Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Cách viết cv bằng văn bản liệu đã “lỗi thời”?
Một trong những điều quan yếu giúp bạn gây ấn tượng với nhà phỏng vấn khi đi xin việc chính là cách viết CV.

Nhiều năm nay, CV thường được các ứng cử viên biểu hiện qua văn bản rồi gửi cho nhà phỏng vấn. Đó đã trở nên cách làm cổ điển cho các ứng viên khi đi xin việc. Thế nhưng hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông báo, bạn có vô thiên lủng sự chọn lọc để bộc lộ CV của mình một các hiệu quả, ấn tượng và không giống bất kì ai khác.

Hãy cùng Câu lạc bộ nguồn nhân công ngắm nghía một số phong cách CV mới nổi ở các nước phương Tây nhé!

1. Infographic
Nếu bạn muốn biểu thị CV của mình đầy đủ chi tiết nhưng mà ấn tượng thì infographic là một chọn lựa không hề tồi. Những công cụ như visual.Ly, easel.Ly….Rất phổ biến để làm infographic có đầy đủ thông báo cá nhân, kinh nghiệm làm việc và những kĩ năng mà bạn có.

2. Kể câu chuyện của bạn
Cách rất hay cho những người tìm việc dùng cách viết CV online. Storify là một web app cho phép bạn lấy thông tin từ bất kì website nào và thêm vào “câu chuyện” của bạn, lưu câu chuyện đó lại, và bạn có thể chia sẻ câu chuyện ấy cho cả thế giới.

3. Làm một bài thuyết trình kiểu mới
Prezi sẽ là cánh tay đắc lực giúp bạn làm điều này. Không giống như Power Point, với Prezi bạn có thể sắp đặt mọi thứ trong bài thuyết trình trên một phông nền và sau đó zoom vào để có thể thấy được từng chi tiết. Hơn thế nữa, Prezi còn cho phép bạn làm video và thu thanh ngay trên cùng 1 phông nền đó, khiến bài giới thiệu của bạn như một trải nghiệm sống động với cả âm thanh, hình ảnh mà vân rất chi tiết.

4. Dùng timeline – một cách viết CV độc đáo.
Nếu bạn muốn trình bày về cả một quá trình từng bước, từng bước đã diễn ra như thế nào để bạn có được ngày bữa nay thì việc dùng timeline là một ý tưởng không tồi. Với phần mềm Tiki Toki, bạn có thể dùng hình ảnh, văn bản hay video để miêu tả cả một quá trình bạn đã trải qua, người xem, cố nhiên, cũng như đang bước đi cùng bạn, nhờ vào timeline đó
Hrc-ftu.Org

Quản trị   nhân viên   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ toạ cơ quan tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai quyển sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tham vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tích bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.
Richard Branson - chủ toạ Tập đoàn Virgin rất nổi danh về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là yếu tố quan yếu đối với bất cứ công ty nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải hàng ngũ quản lý công ty nào cũng tạo dựng được môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên. Nếu quan hệ giữa các nhân viên không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai thông thường, nhưng đã thành công tột bậc cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các doanh nghiệp nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện tinh thần làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao du của viên chức với khách hàng thì đây là bốn lệ luật của Beatles bạn nên ứng dụng:

Lề luật 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời gian cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM càng ngày càng TUẦN

Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người đơn giản kiểm tra rằng họ gặp may. Trên thực tế, nhóm đã phải làm việc cật sức hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.
Ngoài ý thức lao động cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng san sẻ ái tình âm nhạc, lòng ham mê với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Ngày nay, người ta nhịn nhường như bỏ quên tầm quan yếu của việc tạo lập sự quen thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những yếu tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi áp lực khi cộng tác. Nhiều doanh nghiệp phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề gặp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai trái nếu áp dụng cho đơn vị làm dịch vụ.

Lệ luật 2: liên tiếp có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nhiệt thành và lòng ham mê với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - ngày một HOÀN THIỆN

Phần lớn các nhóm rock chỉ sáng tác và biểu diễn những bài hát giống nhau. Bí hiểm thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả ham mê bởi những giai điệu lạ lùng, những kỹ thuật thu âm đương đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự dị biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles không thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để đơn vị giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tục thay đổi sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người khổng lồ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội biểu lộ khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm đa số nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức là George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được chú ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, thí dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người hâm mộ. Tương tự, với George Harrison, nhóm hỗ trợ anh thực hiện nhiều bài hát đơn, một số bài lừng danh như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Kết liên các tuấn kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút đơn giản. Các nhân viên trẻ mới vào đơn vị làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được đánh giá cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu thỉnh thoảng giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có thời cơ mô tả mình.

Luật lệ 4: Đặt những nhân sự tài giỏi vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” nhân viên có một thế mạnh đặc biệt với các nhân sự có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết kết hợp những thiên tài dị biệt và tinh thần cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những nhân sự có khả năng đồng đều, thông suốt âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc chọn lựa xác thực từng thành viên một, cũng như sự phối hợp giữa các chuyên viên và những nhân viên khác. Không may là nhiều công ty quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không phù hợp nhu cầu thông thường của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ chung cục

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các doanh nghiệp: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? phòng ban nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Mất việc trước hạn giao kèo, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

hiện thời, em đang làm việc tại công ty được 16 tháng và tới tháng 8-2015 mới hết thời hạn ký trong hiệp đồng. Nếu giờ em tự làm đơn xin mất việc thì em có được nhận bảo hiểm thất nghiệp hay không?
DanhNguyen (danhnguyen214@gmail.Com)

luật sư LÊ thành tâm, Đoàn luật sư TP.HCM, trả lời: Theo Điều 81 Luật Bảo hiểm xã hội năm 2006 về điều kiện hưởng bảo hiểm quy định người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

1. Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong thời kì 24 tháng trước khi thất nghiệp;

2. Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức BHXH;

3. Chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định tại khoản 2 Điều này.

Lưu ý, người lao động đơnphương kết thúc giao kèo lao động, hiệp đồng làm việc trái pháp luật; Hưởng hưu trí, trợ cấp mất sức cần lao hằng tháng sẽ không được hưởng trợ cấp thất nghiệp (Điều 43 Luật Việc làm).

Trong quá trình làm việc, nếu công ty đóng bảo hiểm thất nghiệp cho bạn đủ 12 tháng trở lên và đã đăng ký với tổ chức BHXH, đồng thời bạn đang thất nghiệp thì bạn thuộc diện được hưởng trợ cấp thất nghiệp.

Trường hợp bạn tham dự bảo hiểm thất nghiệp đủ 16 tháng làm việc thì sẽ được hưởng ba tháng trợ cấp thất nghiệp. Mức hưởng bằng 60% mức bình quân tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp.

Như vậy, nếu mất việc trước thời hạn ghi trong hợp đồng và bạn đáp ứng đủ các điều kiện trên thì bạn sẽ được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

KIM cu lịNG
Nguồn tham khảo: tài liệu quản lý nguồn nhân công

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Quản trị kiểu “rình mò”, nên chăng?

(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát hiện, kỷ luật. Nhân sự không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu năn nỉ lên liên đoàn lao động địa phương.

Chưa nói chuyện đúng sai thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.

Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là “song phương” này (giữa một viên chức với cơ quan), thực ra đã trở nên “đa phương” vì nó tác động đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu năn nỉ và thích thú chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Tại sao như vậy?

Về mặt tâm lý, con người thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về tây riêng. Không sửng sốt, nếu nhiều viên chức ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nài nỉ của người bị kỷ luật (cho dù họ không nhất trí với hành vi sử dụng e-mail riêng trong giờ làm việc của người đó).

Các lý thuyết quản trị con người luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Bình thường, khi một người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng bị động dẫn đến những hiệu ứng bị động.

Những hiệu ứng thụ động này lại có sức lan tỏa mạnh khi có sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả môn phái quản trị theo quá trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).

Không ít công ty thực hiện cung cách quản trị theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân sự. Họ cử người, bằng nhiều cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ viên chức (bao gồm cả cấp quản lý) như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân sự, đặt lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao tiếp, ghi chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Tổng thể là đủ các “chiêu trò”, miễn là có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy nghĩ, ý kiến của từng nhân sự trong doanh nghiệp. Vì “hoạt động bí ẩn” nên các cơ quan này không công khai các giải pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách của mình với sự giúp đỡ “năng nổ và nhiệt liệt” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa” được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai cũng có thể là “điệp báo viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các đơn vị này được hỏi về mục đích và thước đo để kiểm tra kết quả làm việc của viên chức thì họ hầu như không có (vì đơn vị đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ kiểm tra sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi viên chức thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm, chuyện làm việc riêng trong cơ quan, chuyện chăm chỉ hay chểnh mảng trong công tác, chuyện kết đoàn hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm được!

Thay vì quản trị theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân sự, các doanh nghiệp nên tụ hội vào quản trị theo kết quả công tác. Một mặt, quản trị bằng kết quả công tác (phối hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực và sự cổ vũ rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc sáng tỏ, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa thân thiện, cởi mở.

Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử dụng e-mail riêng, doanh nghiệp nên hội tụ kiểm tra kết quả công việc của viên chức. Nếu viên chức làm việc với năng suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân và góp phần hoàn thành mục đích của hàng ngũ thì một chút riêng tây trong giờ làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại, nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy đơn vị, “đoàn kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi” kỹ để biết tại sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để viên chức che đậy sự yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.

Có nhiều cách để viên chức không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ luật một viên chức sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối cùng vẫn là kết quả và những ảnh hưởng của nó trong dài hạn và khái quát đối với tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học chẳng thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Nguyễn Hữu Long
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm ngoài giờ

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Các nguồn cung cấp người tìm việc tiềm năng tốt nhất

Đơn vị tiến hành   kiếm tìm   các ứng cử viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc kiếm tìm có thể khởi đầu từ trong nội bộ đơn vị, duyệt y các nhân sự, hoặc có thể thông tin   tuyển dụng   rộng rãi, phê chuẩn các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng viên khác...

1. Thông báo tuyển dụng:
Thông tin tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải ăn nhập với những gì mà cơ quan mong đợi ở người tìm việc. Ở nhiều nước, luật lao động có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các đề nghị cụ thể sẽ giúp cơ quan không bị chứa chan trong đống thư xin việc.

2. Các văn phòng tuyển dụng:
Dịch vụ thường ngày của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và công bố các thông tin tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 ứng viên dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm tốt của các văn phòng này là khả năng khái niệm vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên. Nhiều tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc bàn bạc giữa các ứng cử viên, phê duyệt các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:
 - Tiện tặn thời kì.
- Kiến thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.
- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.
- Tốc độ phản ứng nhanh nếu công ty có quan hệ khắn khít với văn phòng tuyển dụng.
Nhược điểm:
- Cách thức của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã ăn nhập với nhu cầu của công ty.
- Trong nhiều trường hợp công ty phải san sẻ thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:
Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được kiếm tìm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Công ty có thể thông báo tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng viên thường gửi CV và thư ứng tuyển tới địa chỉ đăng trên thông tin qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này hà tằn hà tiện được nhiều phí trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời kì vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:
- Cơ quan có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng cử viên quen biết, viên chức cũ, cộng tác viên hay đối tác cũ.
- Đơn vị có thể tìm ứng cử viên thông qua các nhân viên của mình, ưng chuẩn các tổ chức cựu sinh viên của các trường đại học...
- Doanh nghiệp có thể xây dựng một mối quan hệ cộng tác với các trường và trung tâm   đào tạo   , trung tâm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Thôi việc trước hạn hiệp đồng, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

hiện nay, em đang làm việc tại đơn vị được 16 tháng và tới tháng 8-2015 mới hết thời hạn ký trong hợp đồng. Nếu giờ em tự làm đơn xin nghỉ việc thì em có được nhận bảo hiểm thất nghiệp hay không?

DanhNguyen (danhnguyen214@gmail.Com)

trạng sư LÊ chân thành, Đoàn trạng sư TP.HCM, trả lời: Theo Điều 81 Luật Bảo hiểm xã hội năm 2006 về điều kiện hưởng bảo hiểm quy định người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

1. Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong thời kì 24 tháng trước khi thất nghiệp;

2. Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức Bảo hiểm xã hội;

3. Chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định tại khoản 2 Điều này.

Lưu ý, người lao động đơnphương kết thúc hợp đồng cần lao, hợp đồng làm việc trái luật pháp; Hưởng lương hưu, trợ cấp mất sức cần lao hằng tháng sẽ không được hưởng trợ cấp thất nghiệp (Điều 43 Luật Việc làm).

Trong quá trình làm việc, nếu đơn vị đóng bảo hiểm thất nghiệp cho bạn đủ 12 tháng trở lên và đã đăng ký với tổ chức BHXH, song song bạn đang thất nghiệp thì bạn thuộc diện được hưởng trợ cấp thất nghiệp.

Trường hợp bạn tham gia bảo hiểm thất nghiệp đủ 16 tháng làm việc thì sẽ được hưởng ba tháng trợ cấp thất nghiệp. Mức hưởng bằng 60% mức bình quân lương bổng, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp.

Như vậy, nếu thôi việc trước thời hạn ghi trong hợp đồng và bạn đáp ứng đủ các điều kiện trên thì bạn sẽ được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

KIM cu lịNG

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Các kiểu nhân sự trong 1 tổ chức

Rất nhiều cơ quan tây âu thích ứng dụng hình thức outplacement: nếu một viên chức làm việc tại tổ chức quá lâu mà không được điều động đi sang một phòng ban mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trọng điểm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân sự lão thành này tại một công ty khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào nhịn nhường như cũng có một quy luật nhất mực: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những thời đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu doanh nghiệp rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mệnh về quản trị, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những viên chức lâu năm tận tụy trung thành. Ngoại giả, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trọng tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hồ hết các đơn vị đều có sự góp mặt của những nhân sự lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan yếu của doanh nghiệp. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gieo neo thăng trầm cùng với doanh nghiệp, thành thử việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là nghĩa vụ vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với viên chức mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tây, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các đơn vị hiện giờ ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập cơ quan - thời điểm được coi là "thời kỳ tuần trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt tử. Điều quan yếu trước hết ở đây là bầu tâm huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gieo neo, nhiều "cựu binh" đã trở nên những nhân viên chuyên nghiệp thực sự và nắm giữ những vị trí quan yếu trong tổ chức.
Những người biết bảo vệ giữ gìn truyền thống

Những nhân sự lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với tổ chức. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều duyên cớ: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang thuộc tính cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan yếu cho chính thanh danh và khuân mặt của doanh nghiệp.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy đơn vị cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây tác động với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tây với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước vọng cấp trên sẽ nghe theo các quan điểm của mình. Và họ tìm mọi cách để "quẩn quanh" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan hoài đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong cơ quan. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dầu tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong cơ quan, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu sai hoặc hiểu lầm về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân sự - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dầu họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân sự này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một cơ quan khác - nơi mà họ đích thực được trọng vẳng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho tổ chức bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì thế, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại đơn vị, các ông chủ nên thận trọng trong việc kiểm tra nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên tổ chức. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương thuởng để dốc lòng dốc sức vì công tác chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất thận trọng nhưng phải rất cương quyết để giảng giải cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân sự của doanh nghiệp đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi nguy cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền chối từ không đón tiếp người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía viên chức chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc đồng đẳng.

Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" thủ cựu, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số tổ chức tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các đề xuất của cơ quan, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân công để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một cơ quan sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như hàng ngũ nhân sự không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong lành" của người tìm việc. Tính chuyên nghiệp chính là một nhân tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hồ hết các tổ chức.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Nguồn tham khảo: cơ quan đào tạo nhân sự

9 kỹ năng cơ bản mọi viên chức công sở nên có

(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà tuyển dụng phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng cơ bản đối với nhân viên.

Hầu hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không đề nghị tri thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng cơ bản cho nhân viên do VietnamWorks tổng hợp:

1. Giao tiếp (Nói và viết)

Bạn không cần phải nói chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Ngoại giả, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu căn bản.

2. Sử dụng vi tính

Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thành thạo các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các phương tiện khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp càng ngày càng sâu vào việc vận hành cơ quan.

3. Dịch vụ khách hàng

phần lớn công tác ngày nay đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều khôn cùng cần thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và giải đáp những thắc mắc một cách chu đáo.

4. Sự thấu cảm

Nhiều người thường lầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tại, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố then chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao dịch hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.

5. Học hỏi

trở thành một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Nhân sự nên hăng hái đón nhận những cái mới, đương đại hơn.

6. Sự doanh nghiệp

Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một cách thức sắp xếp, quản trị công việc hợp lý và khoa học.

7. Xử lý vấn đề

Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi viên chức cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy hăng hái chủ động.

8. Nghiên cứu và tổng hợp thông báo

Trong thế giới ngày nay, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công tác. Cho dù đó là tìm trên trang web doanh nghiệp để khắc phục, sửa sang một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc tập hợp dữ liệu để trâm dịu những khách hàng khó tính.

9. Làm việc nhóm

Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta kiên cố chẳng thể làm một mình. Một nhân viên làm việc hiệu quả phải có khả năng hiệp tác cùng người khác, tức thị phải giao dịch tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.

Như Loan

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Cheklist để có buổi kiểm tra viên chức hoàn hảo

Kiểm tra viên chức là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là sức ép của các giám đốc   nhân sự   hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân sự họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tiễn, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những bằng chứng trong suốt 1 thời kì dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản chiếu đúng yêu cầu công tác hoặc đề xuất đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể kiểm tra đầu ra?

Mục tiêu tối cao của kiểm tra nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng thảo luận nhằm phát triển nhân sự và phát triển đơn vị, là thời cơ để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với viên chức mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hành một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích kiểm tra.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi kiểm tra

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm chỉnh từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình kiểm tra. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi kiểm tra thì công tác đánh giá thực tiễn của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

   Xác định mục tiêu và trách nhiệm công tác của người được kiểm tra.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định chừng độ quan trọng và trật tự ưu tiên của các mục tiêu.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các bằng cớ và luận chứng.
   Trao đổi trước với những người ảnh hưởng đến người kiểm tra (phương pháp đánh giá 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được kiểm tra chưa đạt đề nghị.

2. Các bước thực hành kiểm tra:

   Đàm luận trước về kế hoạch kiểm tra và hứa hẹn thời khắc đánh giá với người được kiểm tra
   Người được đánh giá tự đánh giá trước công tác của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi đàm luận riêng tư, thoải mái
   nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
   bàn bạc và kiểm tra đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Hợp nhất ý kiến. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Ý kiến phải khách quan và dựa vào mục đích công việc.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân sự tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Hợp nhất các kế hoạch phát triển cho nhân sự.
   Xác định mục đích cho kỳ kiểm tra tới
   đàm đạo thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân sự và người quản trị.

3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi kiểm tra

   Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân viên  
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban tập huấn
   Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận đào tạo
   Theo dõi việc khai triển huấn luyện và phát triển viên chức.

Với checklist trên, hy vẳng Cả nhà sẽ không bị khuyết điểm và chủ động trong quá trình đánh giá nhân sự đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Cách chọn và sử dụng tuấn kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tài năng tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng tìm kiếm một công tác nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Tuy nhiên, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng kinh ngạc về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng nhân sự

Google vốn nổi tiếng rằng một trong số những doanh nghiệp sử dụng dữ liệu sáng dạ nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực viên chức vốn là nơi các tổ chức thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã khổng lồ trong lĩnh vực tìm kiếm này thành lập cả một tiểu đội tụ hội cho công tác “phân tách con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là áp dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một hàng ngũ nhân viên siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả nhân viên Google sẽ cùng đánh giá sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 nhân tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình coi xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng giải đáp phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Giải đáp câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản lý dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ đổi thay chiến thuật như chong chóng. Hao hao với nhân tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của doanh nghiệp. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, viên chức sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn đầu tiên của Google, lúc ấy các ứng viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường tên tuổi, giờ đây, Google đánh giá nhân sự dựa trên câu giải đáp phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc nhân viên có thể làm chủ công tác của mình chính là nguồn cổ vũ lớn nhất đối với hiệu suất lao động ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân sự ngân hàng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ thoả nguyện về công tác của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép nhân sự được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc trợ giúp ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong công ty. Kết quả không chỉ là nhân sự tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả na ná. Theo Google, những viên chức thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về trách nhiệm của công việc họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công tác của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt nhân viên và luôn luôn giúp viên chức biết cách làm chủ công tác của mình.

Theo Thống Lâm/ thương nhân Hồ Chí Minh