Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Các nguồn cung cấp người tìm việc tiềm năng tốt nhất

Đơn vị tiến hành   kiếm tìm   các ứng cử viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc kiếm tìm có thể khởi đầu từ trong nội bộ đơn vị, duyệt y các nhân sự, hoặc có thể thông tin   tuyển dụng   rộng rãi, phê chuẩn các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng viên khác...

1. Thông báo tuyển dụng:
Thông tin tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải ăn nhập với những gì mà cơ quan mong đợi ở người tìm việc. Ở nhiều nước, luật lao động có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt giới tính, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các đề nghị cụ thể sẽ giúp cơ quan không bị chứa chan trong đống thư xin việc.

2. Các văn phòng tuyển dụng:
Dịch vụ thường ngày của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và công bố các thông tin tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 ứng viên dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm tốt của các văn phòng này là khả năng khái niệm vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên. Nhiều tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc bàn bạc giữa các ứng cử viên, phê duyệt các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:
 - Tiện tặn thời kì.
- Kiến thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.
- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.
- Tốc độ phản ứng nhanh nếu công ty có quan hệ khắn khít với văn phòng tuyển dụng.
Nhược điểm:
- Cách thức của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã ăn nhập với nhu cầu của công ty.
- Trong nhiều trường hợp công ty phải san sẻ thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:
Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được kiếm tìm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Công ty có thể thông báo tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng viên thường gửi CV và thư ứng tuyển tới địa chỉ đăng trên thông tin qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này hà tằn hà tiện được nhiều phí trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời kì vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:
- Cơ quan có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng cử viên quen biết, viên chức cũ, cộng tác viên hay đối tác cũ.
- Đơn vị có thể tìm ứng cử viên thông qua các nhân viên của mình, ưng chuẩn các tổ chức cựu sinh viên của các trường đại học...
- Doanh nghiệp có thể xây dựng một mối quan hệ cộng tác với các trường và trung tâm   đào tạo   , trung tâm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Thôi việc trước hạn hiệp đồng, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

hiện nay, em đang làm việc tại đơn vị được 16 tháng và tới tháng 8-2015 mới hết thời hạn ký trong hợp đồng. Nếu giờ em tự làm đơn xin nghỉ việc thì em có được nhận bảo hiểm thất nghiệp hay không?

DanhNguyen (danhnguyen214@gmail.Com)

trạng sư LÊ chân thành, Đoàn trạng sư TP.HCM, trả lời: Theo Điều 81 Luật Bảo hiểm xã hội năm 2006 về điều kiện hưởng bảo hiểm quy định người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

1. Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong thời kì 24 tháng trước khi thất nghiệp;

2. Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức Bảo hiểm xã hội;

3. Chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định tại khoản 2 Điều này.

Lưu ý, người lao động đơnphương kết thúc hợp đồng cần lao, hợp đồng làm việc trái luật pháp; Hưởng lương hưu, trợ cấp mất sức cần lao hằng tháng sẽ không được hưởng trợ cấp thất nghiệp (Điều 43 Luật Việc làm).

Trong quá trình làm việc, nếu đơn vị đóng bảo hiểm thất nghiệp cho bạn đủ 12 tháng trở lên và đã đăng ký với tổ chức BHXH, song song bạn đang thất nghiệp thì bạn thuộc diện được hưởng trợ cấp thất nghiệp.

Trường hợp bạn tham gia bảo hiểm thất nghiệp đủ 16 tháng làm việc thì sẽ được hưởng ba tháng trợ cấp thất nghiệp. Mức hưởng bằng 60% mức bình quân lương bổng, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp.

Như vậy, nếu thôi việc trước thời hạn ghi trong hợp đồng và bạn đáp ứng đủ các điều kiện trên thì bạn sẽ được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

KIM cu lịNG

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Các kiểu nhân sự trong 1 tổ chức

Rất nhiều cơ quan tây âu thích ứng dụng hình thức outplacement: nếu một viên chức làm việc tại tổ chức quá lâu mà không được điều động đi sang một phòng ban mới khác trực thuộc công ty, các ông chủ sẽ thuê các trọng điểm săn đầu người tạo công ăn việc làm cho các nhân sự lão thành này tại một công ty khác.

Trong sự phát triển của bất cứ công ty nào nhịn nhường như cũng có một quy luật nhất mực: sớm hay muộn thì cũng sẽ có những thời đoạn chuyển đổi từ hình thức kinh doanh kiểu "trực giác" sang hình thức liên kết, có hệ thống: cơ cấu doanh nghiệp rõ ràng, hệ thống quản lý chuẩn mực. Và dĩ nhiên, để làm một cuộc cách mệnh về quản trị, các ông chủ sẽ gặp rất nhiều các vấn đề rắc rối. Cũng có thể trong những hoàn cảnh như vậy, các ông chủ thường đặt niềm tin vào các "cựu binh lão thành" của mình - những viên chức lâu năm tận tụy trung thành. Ngoại giả, trên thực tế, trong nhiều trường hợp, các cựu binh này lại là những "trọng tâm lò lửa" của các mâu thuẫn phát sinh. Trong sự thành đạt của hồ hết các đơn vị đều có sự góp mặt của những nhân sự lâu năm đó và những người này luôn chiếm giữ những vị trí quan yếu của doanh nghiệp. Và để có được những vị trí đó, họ đã phải trải qua những ngày tháng gieo neo thăng trầm cùng với doanh nghiệp, thành thử việc buộc họ từ bỏ vị trí của mình để chuyển sang một vị trí khác theo kiểu "thuyên chuyển công tác" có thể sẽ là nghĩa vụ vô cùng khó khăn và tế nhị đối với hầu hết các ông chủ. Các cựu binh này thường được hưởng nhiều đặc ân, đặc lợi hơn so với viên chức mới: mức   lương   cao hơn, tiền thưởng thường xuyên hơn, chế độ đãi ngộ "thoáng" hơn, và cái chính là mối quan hệ riêng tây, thoải mái với cấp lãnh đạo. Vậy vai trò của các cựu binh này trong các đơn vị hiện giờ ra sao?

Các cựu binh chuyên nghiệp

Trong giai đoạn đầu thành lập cơ quan - thời điểm được coi là "thời kỳ tuần trăng mật" đối với cả chủ lẫn tớ thì tính chuyên nghiệp thường không đóng vai trò cốt tử. Điều quan yếu trước hết ở đây là bầu tâm huyết và sức lực đóng góp của viên chức. Và qua nhiều thách thức gieo neo, nhiều "cựu binh" đã trở nên những nhân viên chuyên nghiệp thực sự và nắm giữ những vị trí quan yếu trong tổ chức.
Những người biết bảo vệ giữ gìn truyền thống

Những nhân sự lâu năm thường là những người giữ được rất nhiều những kỷ niệm gắn bó với tổ chức. Các ông chủ thường rất khó mà "chia tay" với những người này bởi "nhiều duyên cớ: chính họ đã thiết lập và nắm giữ rất nhiều mối quan hệ với khách hàng (kể cả các mối quan hệ mang thuộc tính cá nhân) cũng như các dữ kiện về khách hàng. Và trong mắt đồng nghiệp thì họ như là một bộ phận không thể thiếu của một cơ thể, là một phần quan yếu cho chính thanh danh và khuân mặt của doanh nghiệp.

Những cựu binh hay bắt chước.

Trong số những cựu binh tham gia khởi thủy đơn vị cũng có kẻ chuyên tìm cách để gây tác động với cấp trên. Tuy các mối quan hệ riêng tây với các sếp cấp trên đã lùi vào dĩ vãng, những người này vẫn ưa tìm mọi cách để níu kéo duy trì chúng với ước vọng cấp trên sẽ nghe theo các quan điểm của mình. Và họ tìm mọi cách để "quẩn quanh" cạnh phòng làm việc của sếp và "bắn" tin lung tung rằng họ đã khuyên sếp làm những gì, họ đã tư vấn và giúp sếp như thế nào.

Các "cựu binh phá nổ"

Đây là loại "cựu binh" nguy hiểm nhất bởi họ không hề quan hoài đến sự thành đạt của cơ quan mà chỉ lo vun vén cho cá nhân họ, từ những lợi ích của họ cho đến việc bảo toàn, củng cố địa vị của họ trong cơ quan. Họ tìm cách này cách nọ để bảo vệ vị trí của họ, mặc dầu tri thức của họ không có gì xuất sắc và không hề xứng đáng với vị trí đó. Họ thường tung tin "hỏa mù" trong cơ quan, "đâm bị thóc chọc bị gạo" đây dó, làm cho lãnh đạo nhiều khi hiểu sai hoặc hiểu lầm về nhân viên. Và kết quả là nhiều nhân sự - những ai làm các "cựu binh phá nổ mìn" mếch lòng, rất dễ có tâm trạng chán nản do cấp trên đã không hiểu đúng về mình mặc dầu họ là những người có năng lực và làm việc có hiệu quả. Và những nhân sự này sẽ nghĩ đến việc đầu quân cho một cơ quan khác - nơi mà họ đích thực được trọng vẳng hoặc số thì lại trở nên "bất cần đời", sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, không đóng góp được một điều gì hữu ích cho tổ chức bởi họ cho rằng mọi công lao của họ chỉ là "công dã tràng" mà thôi.

Vì thế, trước khi đi đến quyết định "cải tổ" lại đơn vị, các ông chủ nên thận trọng trong việc kiểm tra nguồn nhân công chung, trong đó có những "cựu binh" lâu năm, những người đã một thời góp phần gây dựng nên tổ chức. Nếu ông chủ mới là một người nguyên tắc thì vấn đề này rất có thể sẽ được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng đơn giản để "tống khứ" những người đã một thời chung lưng đấu cật với mình - những người không quản khó khăn, gian nan, không màng đến lương thuởng để dốc lòng dốc sức vì công tác chung.

Chẳng hạn, một người bạn - một người đồng chí cũ có thói quen là hàng ngày phải "trình diện" sếp và cho mình cái đặc quyền hơn những người khác là không cần phải gõ cửa, không cần phải hỏi xem sếp có khả năng giải quyết vấn đề của họ hay không. Một ông sếp nguyên tắc sẽ phải rất thận trọng nhưng phải rất cương quyết để giảng giải cho người bạn -người đồng nghiệp của mình rằng trong giờ làm việc thì tất cả mọi nhân sự của doanh nghiệp đều bình đẳng như nhau, và nếu vấn đề không đến nỗi nguy cấp lắm, ông ta phải báo với thư ký riêng của sếp để hứa giờ làm việc với sếp. Và trong trường hợp ngược lại, một ông sếp nguyên tắc hoàn toàn có quyền chối từ không đón tiếp người bạn-người đồng nghiệp của mình.

Phương thuốc "đặc trị" mọi "điều ong tiếng ve" từ phía viên chức chính là việc tạo ra một không gian "mở" cho họ. Ông chủ doanh nghiệp phải là người công minh, chính trực, giải quyết mọi vấn đề trên nguyên tắc đồng đẳng.

Nên cương trực để loại bỏ các "cựu binh" thủ cựu, bất tài nếu thật sự những gì họ làm là "lợi bất cập hại". Một số tổ chức tây âu thường sử dụng hình thức outplacement để "tống khứ" những vị cựu binh kiểu này: nếu các cựu binh không đáp ứng được các đề xuất của cơ quan, các ông chủ sẽ tự bỏ tiền ra thuê các trung tâm   tuyển dụng   nguồn nhân công để họ kiếm chỗ làm cho các vị cựu binh đó.
Một cơ quan sẽ không thể tồn tại lâu trên thương trường nếu như hàng ngũ nhân sự không phải là những người chuyên nghiệp. Đã qua rồi cái thời mà các ông chủ chỉ để ý đến lý lịch "ba đời trong lành" của người tìm việc. Tính chuyên nghiệp chính là một nhân tố bắt buộc trong việc giải bài toán   nhân sự   tại hồ hết các tổ chức.

Quantri.Vn

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Nguồn tham khảo: cơ quan đào tạo nhân sự

9 kỹ năng cơ bản mọi viên chức công sở nên có

(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà tuyển dụng phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng cơ bản đối với nhân viên.

Hầu hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không đề nghị tri thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng cơ bản cho nhân viên do VietnamWorks tổng hợp:

1. Giao tiếp (Nói và viết)

Bạn không cần phải nói chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Ngoại giả, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu căn bản.

2. Sử dụng vi tính

Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thành thạo các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các phương tiện khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp càng ngày càng sâu vào việc vận hành cơ quan.

3. Dịch vụ khách hàng

phần lớn công tác ngày nay đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều khôn cùng cần thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và giải đáp những thắc mắc một cách chu đáo.

4. Sự thấu cảm

Nhiều người thường lầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tại, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố then chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao dịch hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.

5. Học hỏi

trở thành một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Nhân sự nên hăng hái đón nhận những cái mới, đương đại hơn.

6. Sự doanh nghiệp

Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một cách thức sắp xếp, quản trị công việc hợp lý và khoa học.

7. Xử lý vấn đề

Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi viên chức cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy hăng hái chủ động.

8. Nghiên cứu và tổng hợp thông báo

Trong thế giới ngày nay, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công tác. Cho dù đó là tìm trên trang web doanh nghiệp để khắc phục, sửa sang một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc tập hợp dữ liệu để trâm dịu những khách hàng khó tính.

9. Làm việc nhóm

Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta kiên cố chẳng thể làm một mình. Một nhân viên làm việc hiệu quả phải có khả năng hiệp tác cùng người khác, tức thị phải giao dịch tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.

Như Loan

Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Cheklist để có buổi kiểm tra viên chức hoàn hảo

Kiểm tra viên chức là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là sức ép của các giám đốc   nhân sự   hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân sự họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tiễn, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những bằng chứng trong suốt 1 thời kì dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản chiếu đúng yêu cầu công tác hoặc đề xuất đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể kiểm tra đầu ra?

Mục tiêu tối cao của kiểm tra nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng thảo luận nhằm phát triển nhân sự và phát triển đơn vị, là thời cơ để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với viên chức mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hành một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích kiểm tra.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi kiểm tra

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm chỉnh từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình kiểm tra. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi kiểm tra thì công tác đánh giá thực tiễn của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

   Xác định mục tiêu và trách nhiệm công tác của người được kiểm tra.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định chừng độ quan trọng và trật tự ưu tiên của các mục tiêu.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các bằng cớ và luận chứng.
   Trao đổi trước với những người ảnh hưởng đến người kiểm tra (phương pháp đánh giá 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được kiểm tra chưa đạt đề nghị.

2. Các bước thực hành kiểm tra:

   Đàm luận trước về kế hoạch kiểm tra và hứa hẹn thời khắc đánh giá với người được kiểm tra
   Người được đánh giá tự đánh giá trước công tác của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi đàm luận riêng tư, thoải mái
   nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
   bàn bạc và kiểm tra đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Hợp nhất ý kiến. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Ý kiến phải khách quan và dựa vào mục đích công việc.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân sự tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Hợp nhất các kế hoạch phát triển cho nhân sự.
   Xác định mục đích cho kỳ kiểm tra tới
   đàm đạo thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân sự và người quản trị.

3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi kiểm tra

   Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân viên  
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban tập huấn
   Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận đào tạo
   Theo dõi việc khai triển huấn luyện và phát triển viên chức.

Với checklist trên, hy vẳng Cả nhà sẽ không bị khuyết điểm và chủ động trong quá trình đánh giá nhân sự đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Cách chọn và sử dụng tuấn kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tài năng tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng tìm kiếm một công tác nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Tuy nhiên, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng kinh ngạc về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng nhân sự

Google vốn nổi tiếng rằng một trong số những doanh nghiệp sử dụng dữ liệu sáng dạ nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực viên chức vốn là nơi các tổ chức thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã khổng lồ trong lĩnh vực tìm kiếm này thành lập cả một tiểu đội tụ hội cho công tác “phân tách con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là áp dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một hàng ngũ nhân viên siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả nhân viên Google sẽ cùng đánh giá sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 nhân tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình coi xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng giải đáp phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Giải đáp câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản lý dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ đổi thay chiến thuật như chong chóng. Hao hao với nhân tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của doanh nghiệp. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, viên chức sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn đầu tiên của Google, lúc ấy các ứng viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường tên tuổi, giờ đây, Google đánh giá nhân sự dựa trên câu giải đáp phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc nhân viên có thể làm chủ công tác của mình chính là nguồn cổ vũ lớn nhất đối với hiệu suất lao động ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân sự ngân hàng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ thoả nguyện về công tác của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép nhân sự được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc trợ giúp ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong công ty. Kết quả không chỉ là nhân sự tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả na ná. Theo Google, những viên chức thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về trách nhiệm của công việc họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công tác của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt nhân viên và luôn luôn giúp viên chức biết cách làm chủ công tác của mình.

Theo Thống Lâm/ thương nhân Hồ Chí Minh

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng tổn phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân sự đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời kì   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề xuất của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo tổ chức trong việc   tìm kiếm   và giữ chân tài năng như thế nào?

Tuyển

Trước hết, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung phù hợp với định hướng phát triển của công ty mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của cơ quan, nên nếu họ là người thích hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm đương được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng chọn lựa đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, hàng ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị chủ chốt của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sớt những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính do vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục đích đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng tài năng là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và nhẫn nại.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá tan vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính bởi thế, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở mang khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rốt cuộc họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ rời bỏ để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho tài năng cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Ngoài ra, để nhìn nhận và đánh giá đúng người tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân sự của mình, phối hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề xuất Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn viên chức. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ rời đi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Bên cạnh đó, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ không thể đề nghị nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thách thức hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc ngày nay, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân kiệt đi khỏi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Có một số cách để phân loại các nguyên tố cấu thành văn hóa công ty, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa công ty bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Là những biểu thị bên ngoài của văn hóa công ty. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu tượng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô tuồng như: triết lý, nguyên tắc, cách thức, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi tiết các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức cơ quan các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Tiếng nói, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, tiếng nói xưng hô, giao tế... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục đích, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ lệ luật ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền móng, kim chỉ nam cho hoạt động của một đơn vị được ban bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận diện và diễn tả chúng một cách rõ ràng, xác thực. Chúng thực hiện chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   trước hết trình bày về một đơn vị.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, nghĩ suy và tình cảm có tính vô thức, điềm nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể doanh nghiệp. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, dĩ nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong đơn vị; tạo nên nền móng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một doanh nghiệp là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân sự.

Shein cho rằng, thực chất của văn hóa một công ty là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận mặt văn hóa của một đơn vị ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của doanh nghiệp đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi áp dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Tuyển lựa mô hình cho xây dựng văn hóa cơ quan

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng đa số các tổ chức lại không tinh thần về tạo dựng một nền văn hóa nhất quyết của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa công ty được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa công ty, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa công ty dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề nghị:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố tương tác để hoạch định một chiến lược phát triển ăn nhập với mai sau..

Một vấn đề khôn cùng quan yếu đối với một đơn vị đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong cơ quan đó theo đuổi và thực hành.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của doanh nghiệp.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của doanh nghiệp là chủ chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tụ hội, là sự cổ vũ, là những qui tắc". Song song "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan yếu hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó đổi thay nhất". Do vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến con người, đặc biệt là các nguyên tố văn hóa đơn vị trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan yếu và quyết định tính khả thi, thích hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị chủ chốt làm cơ sở cho thành công của bản thân doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời kì; song song nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của công ty.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục đích sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo dựng một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) kiểm tra văn hóa ngày nay và xác định những nhân tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt thụ động cần thay đổi. Do vậy việc kiểm tra cần giao cho một doanh nghiệp có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp thực hiện.

5) tụ hội nghiên cứu, đề nghị biện pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa mai sau đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những nhân tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa ngày mai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa cơ quan. Lãnh đạo phải thực hành vai trò là người chủ xướng, chỉ dẫn các nỗ lực đổi thay; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, quảng bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng công ty thành viên và trực thuộc, thích hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ quát nhu cầu thay đổi, cảnh xa tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng san sẻ, từ đó, cổ vũ ý thức, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và bổn phận của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những chướng ngại, khó khăn của sự đổi thay một cách cụ thể, từ đó, động viên, cổ vũ các cá nhân dạn dĩ từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự đổi thay hăng hái hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tiếp sự đổi thay văn hóa ở các cơ quan thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và khích lệ các cơ quan noi theo các hình tượng lý tưởng ăn nhập với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức khích lệ thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên kiểm tra văn hóa cơ quan và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và đổi thay thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên cơ quan cần được coi trọng đồng thời với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra thúc đẩy tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa cơ quan.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình tinh thần công ty, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu trưng và chuẩn mực văn hoá nhi sở... Văn hoá công ty được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành lề luật thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được đề đạt ở tín hiệu thông tin căn bản là tinh thần tự giác, tự nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong doanh nghiệp cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài đơn vị như một sắc thái văn hoá. Ngoài ra, nếu văn hóa doanh nghiệp được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu trưng khô khan mà thiếu đi "vong hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng bị động, không những tạo rào cản tăng cường hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Viên chức ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp trung và cao cấp tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tách từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, sức ép kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoài ra nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm khăng khăng từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông báo (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân viên trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh ăn tiêu đã khiến ngành bán lẻ bị liên quan không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một tổ chức bán buôn ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại thủ đô, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại thủ đô là ngành Hàng tiêu thụ cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân viên cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sản xuất: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông báo: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về viên chức cao cấp.
- Hàng tiêu dùng nhanh, bán buôn: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông báo: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với viên chức cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Tuy nhiên Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với thủ đô. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí viên chức cấp cao (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở thủ đô là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Sưu tầm:  chỉ dẫn cách kiếm việc

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Viên chức dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công tác được giao, qua y phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, Anh chị đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá doanh nghiệp" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá cơ quan. Văn hoá cơ quan có thiên hướng được truyền bá một cách thành công tới các viên chức mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba thời đoạn : tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ doanh nghiệp nào, các ứng cử viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của đơn vị đó ưng chuẩn các kênh thông báo như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng cử viên tiềm năng, người đích thực muốn trở thành thành viên của đơn vị sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của công ty và thậm chí bắt đầu tập thích ứng với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số đơn vị còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng cử viên bản thể hiện chi tiết công tác, phòng ban cần tuyển và đương nhiên là cả về công ty đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng cử viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thụ văn hoá công ty. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy tỉ dụ về cơ quan Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các người tìm việc đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên toàn cầu".

Xã hội hoá đơn vị là định nghĩa miêu tả quá trình ứng cử viên làm quen, học hỏi và thu nạp các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích ăn nhập trong guồng máy hoạt động của đơn vị đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên khởi đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi tiết.

Hầu hết các công ty bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân sự mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một cơ quan, nhân sự mới thường gặp phái những cảnh huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sớt bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng viên chức kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Viên chức mới có khuynh hướng tìm hiểu và thích ứng với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp viện trợ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao thiệp, trò chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp thuận và trông chờ. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Chừng độ tiếp thụ nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của viên chức mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi tiết được chia thành ba thời đoạn . Thời đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở lề thói hay hành vi xử sự trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là thời đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho thời đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân sự có thể bị từ khước cho vào một số khu vực nhất mực trong doanh nghiệp, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân sự bước vào thời đoạn ba - thời đoạn hoà nhập - khi họ đích thực thấy mình được chấp thuận bởi các đồng nghiệp, được cắt cử công tác lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc trợ thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi tiết và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy cơ quan Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, viên chức mới khởi đầu quá trình xã hội hoá theo nghi tiết khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực tinh ranh. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất thần phát sinh, cách   kiếm tìm   sự viện trợ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được đơn vị định kỳ nhằm tạo cho nhân sự phong độ vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân sự còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm bảo đảm không một nguyên tắc hay giá trị nào của cơ quan bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được biểu hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Viên chức mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua y phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân sự đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, hướng dẫn và kiểm tra hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá trớn hay y phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân sự có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không thích hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được miêu tả qua một số đổi thay trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "nhất thời quyền” nữa, được mời tham gia các buổi tiệc công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được bằng lòng trong cơ quan và đa số số này đều bị đơn vị đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá đơn vị dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi cơ quan đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong cơ quan đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Ngoại giả họ cũng cần hấp thụ có lựa chọn để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thư xin việc bằng tiếng việt