Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng tổn phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân sự đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời kì   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề xuất của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo tổ chức trong việc   tìm kiếm   và giữ chân tài năng như thế nào?

Tuyển

Trước hết, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung phù hợp với định hướng phát triển của công ty mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của cơ quan, nên nếu họ là người thích hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm đương được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng chọn lựa đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, hàng ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị chủ chốt của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sớt những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính do vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục đích đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng tài năng là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và nhẫn nại.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá tan vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính bởi thế, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở mang khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rốt cuộc họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ rời bỏ để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho tài năng cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Ngoài ra, để nhìn nhận và đánh giá đúng người tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân sự của mình, phối hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề xuất Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn viên chức. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ rời đi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Bên cạnh đó, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ không thể đề nghị nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thách thức hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc ngày nay, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân kiệt đi khỏi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Có một số cách để phân loại các nguyên tố cấu thành văn hóa công ty, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa công ty bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Là những biểu thị bên ngoài của văn hóa công ty. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu tượng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô tuồng như: triết lý, nguyên tắc, cách thức, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi tiết các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức cơ quan các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Tiếng nói, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, tiếng nói xưng hô, giao tế... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục đích, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ lệ luật ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền móng, kim chỉ nam cho hoạt động của một đơn vị được ban bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận diện và diễn tả chúng một cách rõ ràng, xác thực. Chúng thực hiện chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   trước hết trình bày về một đơn vị.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, nghĩ suy và tình cảm có tính vô thức, điềm nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể doanh nghiệp. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, dĩ nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong đơn vị; tạo nên nền móng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một doanh nghiệp là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân sự.

Shein cho rằng, thực chất của văn hóa một công ty là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận mặt văn hóa của một đơn vị ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của doanh nghiệp đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi áp dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Tuyển lựa mô hình cho xây dựng văn hóa cơ quan

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng đa số các tổ chức lại không tinh thần về tạo dựng một nền văn hóa nhất quyết của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa công ty được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa công ty, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa công ty dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề nghị:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố tương tác để hoạch định một chiến lược phát triển ăn nhập với mai sau..

Một vấn đề khôn cùng quan yếu đối với một đơn vị đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong cơ quan đó theo đuổi và thực hành.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của doanh nghiệp.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của doanh nghiệp là chủ chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tụ hội, là sự cổ vũ, là những qui tắc". Song song "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan yếu hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó đổi thay nhất". Do vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến con người, đặc biệt là các nguyên tố văn hóa đơn vị trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan yếu và quyết định tính khả thi, thích hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị chủ chốt làm cơ sở cho thành công của bản thân doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời kì; song song nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của công ty.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục đích sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo dựng một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) kiểm tra văn hóa ngày nay và xác định những nhân tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt thụ động cần thay đổi. Do vậy việc kiểm tra cần giao cho một doanh nghiệp có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp thực hiện.

5) tụ hội nghiên cứu, đề nghị biện pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa mai sau đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những nhân tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa ngày mai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa cơ quan. Lãnh đạo phải thực hành vai trò là người chủ xướng, chỉ dẫn các nỗ lực đổi thay; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, quảng bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng công ty thành viên và trực thuộc, thích hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ quát nhu cầu thay đổi, cảnh xa tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng san sẻ, từ đó, cổ vũ ý thức, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và bổn phận của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những chướng ngại, khó khăn của sự đổi thay một cách cụ thể, từ đó, động viên, cổ vũ các cá nhân dạn dĩ từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự đổi thay hăng hái hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tiếp sự đổi thay văn hóa ở các cơ quan thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và khích lệ các cơ quan noi theo các hình tượng lý tưởng ăn nhập với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức khích lệ thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên kiểm tra văn hóa cơ quan và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và đổi thay thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên cơ quan cần được coi trọng đồng thời với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra thúc đẩy tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa cơ quan.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình tinh thần công ty, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu trưng và chuẩn mực văn hoá nhi sở... Văn hoá công ty được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành lề luật thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được đề đạt ở tín hiệu thông tin căn bản là tinh thần tự giác, tự nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong doanh nghiệp cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài đơn vị như một sắc thái văn hoá. Ngoài ra, nếu văn hóa doanh nghiệp được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu trưng khô khan mà thiếu đi "vong hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng bị động, không những tạo rào cản tăng cường hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Viên chức ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp trung và cao cấp tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tách từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, sức ép kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoài ra nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm khăng khăng từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông báo (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân viên trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh ăn tiêu đã khiến ngành bán lẻ bị liên quan không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một tổ chức bán buôn ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại thủ đô, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại thủ đô là ngành Hàng tiêu thụ cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân viên cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sản xuất: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông báo: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về viên chức cao cấp.
- Hàng tiêu dùng nhanh, bán buôn: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông báo: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với viên chức cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Tuy nhiên Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với thủ đô. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí viên chức cấp cao (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở thủ đô là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Sưu tầm:  chỉ dẫn cách kiếm việc

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Viên chức dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công tác được giao, qua y phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, Anh chị đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá doanh nghiệp" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá cơ quan. Văn hoá cơ quan có thiên hướng được truyền bá một cách thành công tới các viên chức mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba thời đoạn : tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ doanh nghiệp nào, các ứng cử viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của đơn vị đó ưng chuẩn các kênh thông báo như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng cử viên tiềm năng, người đích thực muốn trở thành thành viên của đơn vị sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của công ty và thậm chí bắt đầu tập thích ứng với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số đơn vị còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng cử viên bản thể hiện chi tiết công tác, phòng ban cần tuyển và đương nhiên là cả về công ty đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng cử viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thụ văn hoá công ty. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy tỉ dụ về cơ quan Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các người tìm việc đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên toàn cầu".

Xã hội hoá đơn vị là định nghĩa miêu tả quá trình ứng cử viên làm quen, học hỏi và thu nạp các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích ăn nhập trong guồng máy hoạt động của đơn vị đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên khởi đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi tiết.

Hầu hết các công ty bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân sự mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một cơ quan, nhân sự mới thường gặp phái những cảnh huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sớt bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng viên chức kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Viên chức mới có khuynh hướng tìm hiểu và thích ứng với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp viện trợ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao thiệp, trò chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp thuận và trông chờ. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Chừng độ tiếp thụ nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của viên chức mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi tiết được chia thành ba thời đoạn . Thời đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở lề thói hay hành vi xử sự trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là thời đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho thời đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân sự có thể bị từ khước cho vào một số khu vực nhất mực trong doanh nghiệp, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân sự bước vào thời đoạn ba - thời đoạn hoà nhập - khi họ đích thực thấy mình được chấp thuận bởi các đồng nghiệp, được cắt cử công tác lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc trợ thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi tiết và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy cơ quan Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, viên chức mới khởi đầu quá trình xã hội hoá theo nghi tiết khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực tinh ranh. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất thần phát sinh, cách   kiếm tìm   sự viện trợ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được đơn vị định kỳ nhằm tạo cho nhân sự phong độ vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân sự còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm bảo đảm không một nguyên tắc hay giá trị nào của cơ quan bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được biểu hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Viên chức mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua y phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân sự đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, hướng dẫn và kiểm tra hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá trớn hay y phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân sự có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không thích hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được miêu tả qua một số đổi thay trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "nhất thời quyền” nữa, được mời tham gia các buổi tiệc công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được bằng lòng trong cơ quan và đa số số này đều bị đơn vị đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá đơn vị dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi cơ quan đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong cơ quan đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Ngoại giả họ cũng cần hấp thụ có lựa chọn để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thư xin việc bằng tiếng việt

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Nguồn tham khảo: đào tạo quản lý nhân sự

Vì sao bạn mãi không tìm được việc làm?

Bạn có chuyên môn và rất năng động trong quá trình tìm việc làm và đi xin việc nhưng vẫn và có thể mãi mãi thất nghiệp. Bên cạnh những yếu tố bên ngoài, căn nguyên còn đến từ chính bản thân ứng viên.

Chiến lược tìm việc không rõ ràng

Trong thời buổi việc thì ít người thì nhiều, quá trình tìm việc đòi hỏi cách tiếp cận chủ động và tụ hội. Một chiến lược cụ thể, toàn diện về công việc mong muốn, đánh giá khả năng của bản thân và các nguyên tố khác trước khi khởi đầu rải giấy tờ ứng tuyển sẽ giúp bạn rút ngắn con đường tiến tới công tác trong mơ của mình. Ngoài ra, nhiều người không xác định được mình mong muốn và ăn nhập với công việc nào, có kỹ năng gì nổi bật nên thường xin việc bừa. Chính thành thử mà gây lãng phí tổn công sức, thời kì cho cả nhà tuyển dụng và bản thân.



Tự giới hạn thông báo

Nhiều người khi đi tìm việc online chỉ chăm bẳm tìm thông tin qua một số kênh một mực, chính điều này đã hạn chế phạm vi và thời cơ của chính họ. Bây chừ, ngoài những trang web tìm kiếm việc, các trang báo trực tuyến khác cũng có nhiều thông báo việc làm. Do vậy bạn cần mở mang cơ hội việc làm của mình phê chuẩn nhiều trang, kênh khác nhau được các nhà phỏng vấn, tổ chức lớn tín nhiệm và theo dõi thông báo để có thời cơ kiếm được việc làm ăn nhập với mong muốn của bản thân. Hãy tìm mọi nơi, mọi cách từ các website tuyển dụng, từ trang quảng cáo trên báo, từ bạn bè và người quen, từ mạng xã hội. Điều này cho phép bạn có tầm nhìn rộng lớn hơn, có điều kiện so sánh và nhiều sự tuyển lựa hơn.

Kén chọn công việc

Đây là tâm lý khá phổ biến của nhiều bạn trẻ hiện thời. Nhiều người muốn tìm công tác đúng chuyên môn, văn phòng sang trọng hay địa điểm gần nhà. Tuy nhiên, trong điều kiện thị trường cần lao khó khăn, việc làm trái nghề, chưa phù hợp với mong muốn, ý thích cũng là cách để bạn tích lũy kinh nghiệm. Chính do vậy, để kiếm được việc thì bạn phải biết tạm quên những gì đã học cũng như tạm ưng ý trong một thời gian và cần nhìn vào thực tế.

Rải hồ sơ hàng loạt

Công nghệ thông báo phát triển cho phép bạn gửi hồ sơ xin việc online đến các đơn vị khôn cùng dễ dàng và mau chóng. Chỉ với một trang web tìm việc làm, một CV cùng vài cái nhấp chuột là bạn có thể đặt một chân vào đội ngũ chờ đợi được gọi đi phỏng vấn. Ngoại giả, tình trạng gửi CV hàng loạt là lỗi khá phổ thông ở nhiều ứng viên trẻ, đặc biệt là với Cả nhà mới ra trường. Nếu như một ngày mà bạn gửi quá nhiều CV cho nhiều doanh nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến tình trạng đi phỏng vấn nhiều nơi nhưng rồi chẳng ưng được doanh nghiệp nào cả, cũng chẳng tìm được công tác như nào như đợi mong.

Kỹ năng phỏng vấn kém

Nếu may mắn vượt qua vòng loại hồ sơ, bạn sẽ được gọi phỏng vấn. Và rất nhiều bạn bị loại trong vòng này bởi thiếu những kỹ năng và kinh nghiệm phỏng vấn cơ bản. Nếu bạn ăn mặc tùy tiên, đến muộn, không tôn trọng nhà tuyển dụng hay không biết cách giao tế thì bạn sẽ rất khó nhận được việc. Cho nên, hãy tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp, về vị trí ứng tuyển, dự đoán những câu hỏi bạn có thể nhận được và những câu nên hỏi, và thậm chí tập dượt phỏng vấn trước ở nhà để tăng thêm tự tin. Bên cạnh đó, khi phỏng vấn, bạn nên trả lời đúng những gì nhà phỏng vấn cần biết bởi nói quanh nói quẩn chỉ càng làm mất thời gian của cả đôi bên và khiến nhà phỏng vấn khó chịu.

Mối quan hệ hạn chế

thời cơ việc làm ngày càn bị thu hẹp lại và cố nhiên quá trình tìm việc của bạn sẽ kéo dài. Trong giai đoạn này, bạn không nên chỉ phụ thuộc vào các vị trí đăng trên báo, mạng mà hãy hăng hái tận dụng mối quan hệ để biết về những thông báo tuyển dụng không được công khai. Nhiều thống kê cho thấy 80% công việc được tiếp cận thông qua người giới thiệu. Bên cạnh đó, sự thật là nhiều người không chú trọng tới các mối quan hệ. Họ cho rằng những mối quan hệ sẽ chẳng đi đến đâu và không giúp ích gì cho quá trình tìm việc của mình. Và như vậy, họ đã vô tình bỏ lỡ một nguồn thông báo cực kì dồi dào và bổ ích.

Đặt mức lương lên hàng đầu

Kinh tế khó khăn cũng đồng thời thúc đẩy đến mức lương chung. Nếu bạn cứ kén chọn mức lương phải thế này thế nọ đồng nghĩa với việc bạn đang từ khước nhiều cơ hội việc làm sáng giá. Bạn không nên quá kén chọn, chờ đợi công việc lương cao mà nhàn hạ đến với mình. Hãy biết nhạy bén với thời thế và biết lùi khi cần thiết, còn không thì bạn chỉ mãi là kẻ thất bại ngửa mặt than trời bất công nên công danh lận đận.

Nói xấu đơn vị cũ

chắc chắn khi đi phỏng vấn, bạn sẽ nhận được câu hỏi về lí do mất việc tại đơn vị cũ. Nhiều người coi đó là cơ hội để miêu tả những bất mãn, tranh thủ nói xấu công ty về môi trường làm việc, các mối quan hệ cũ. Chính đó là lúc bạn tự tay hủy đi cơ hội việc làm mới của mình. Bạn có rất nhiều cách để giải đáp câu hỏi lý do mất việc ở công ty cũ, nhưng chỉ cần nhớ một điều là đừng đính kèm nó với một thái độ tiêu cực, như hằn học hay chỉ trích chẳng hạn.Tìm việc không hề khó nếu bạn có những sự chuẩn bị chu đáo và một mục tiêu rõ ràng. Hãy lưu ý tránh những lỗi phổ quát trên để tìm được công việc ưng ý. Chúc Anh chị thành công.

Theo C.P (TimViecNhanh.Com/Elite Daily)

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với công ty của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với công ty và mức độ thỏa mãn với công tác của CBNV và đưa ra báo động về chừng độ gắn kết đối với doanh nghiệp chưa cao của nguồn nhân lực trong các tổ chức Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về thúc đẩy của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan hoài rộng rãi của Cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tế. Phê chuẩn 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các công ty, công ty trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tác động của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với đơn vị của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dầu uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi đơn vị, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được khái niệm rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu phê duyệt bối cảnh, khuôn khổ trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc thúc đẩy đến hành vi tương lai được trông chờ của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có chừng độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được biểu thị duyệt y những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng ảnh hưởng đê lợi quyền trong công ty (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của viên chức, biểu đạt duyệt y ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công tác của viên chức. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà viên chức có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong công ty. Sự thỏa mãn đối với công tác của viên chức được định tức là đo lường theo cả 2 góc cạnh: thỏa mãn tổng thể đối với công tác và thỏa mãn theo các nguyên tố thành phần của công tác
 Gắn kết đối với tổ chức. Khái niệm của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo khái niệm này gắn kết đối với công ty được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với doanh nghiệp, sự tham dự tích cực trong tổ chức và trung thành với doanh nghiệp. Theo khái niệm này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng mục đích cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì công ty"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì công ty. Kết quả ăn nhập với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên cớ quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Bởi vậy các đơn vị, đơn vị cần kiên quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS è Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Kinh nghiệm xin việc lần đầu

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều sinh viên, người tìm việc bị nhà tuyển dụng từ chối vì thiếu kinh nghiệm làm việc. Vậy kinh nghiệm nằm ở đâu?

"Khoe" tấm bằng tốt nghiệp trung học phổ quát với năm, sáu cửa hàng thời trang trên đường Nguyễn Trãi, Q.5 (TP.HCM) mà không nhận được một cái gật đầu, Thu Hằng than vãn: "ứng tuyển khó khăn quá. Người ta đòi kinh nghiệm bán hàng mà mình mới học năm nhất...". Không ít bạn trẻ muốn xin vào làm ở các cửa hàng thời trang với mức lương hơn 1 triệu đồng/tháng đã bị từ chối vì chưa từng bán hàng.

Bên cạnh những việc làm không đòi hỏi kinh nghiệm như phát tờ rơi quảng cáo, nhân viên giao hàng, giao báo, hợp tác viên các báo, gia sư..., Một số nhà phỏng vấn đòi hỏi người đến ứng tuyển phải có kinh nghiệm làm công việc ấy chí ít một năm trở lên.

Anh Nhật Nam-trợ lý giám đốc một đơn vị đèn chiếu sáng, người đứng ra tuyển dụng nhân viên mới - khẳng định: "Ngoài nhân viên giao hàng, tất cả các vị trí khác của tổ chức đều yêu cầu người xin việc phải có kinh nghiệm".

Chị Phương Thủy - phó giám đốc một đơn vị sản xuất phim - cho biết: "công ty không tuyển người mới vì phải bỏ thời gian và tiền bạc đào tạo lại. Do đó chỉ tuyển những người đã từng làm việc trong lĩnh vực này và có tiềm năng". Những đề xuất đó không lạ bởi những nhà đầu tư luôn muốn việc làm ăn, kinh doanh của mình sinh lãi nhiều trong thời gian ngắn nhất.

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa xin việc và trúng tuyển.

Nhiều bạn sinh viên rỉ tai nhau những công tác làm thêm hấp dẫn để vừa tích lũy kinh nghiệm vừa gánh đỡ tiền học và tổn phí sinh hoạt cho cha mẹ. Bạn Thanh An nói: "Lúc học đại học, tụi mình làm nhiều việc bán thời gian như phát tờ rơi, bán hàng, làm gia sư... Nên ra trường ứng tuyển cũng có nhiều thuận tiện".

Với kinh nghiệm ứng tuyển trót lọt... Bốn lần, anh Tuấn Anh cho biết: "Nên làm ở những nơi không yêu cầu kinh nghiệm để học kinh nghiệm, dù có thể công việc đó sẽ ăn nhập với mình. Nếu không, chúng ta có thể đem những kinh nghiệm này đến xin việc ở doanh nghiệp khác. Những kinh nghiệm làm việc mà mỗi bạn tích lũy được sẽ không bao giờ thừa".

Chia sẻ cách tích lũy kinh nghiệm trên một bạn tên Ngọc Hoàng cho biết: "Kinh nghiệm thực tiễn được kiểm tra qua các đề tài nghiên cứu khoa học, đồ án tốt nghiệp, nơi thực hành, làm tại các tổ chức trong thời gian sinh viên. Hãy cố gắng trình bày những gì mình từng làm và có liên quan tới nơi bạn xin việc.

Cũng rất lưu ý khi diễn đạt khả năng của mình, làm sao thể hiện cho nhà tuyển dụng thấy được sự kiên cố và rõ ràng đối với các thông tin bạn đưa ra".

Theo Mquiz

Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan yếu cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời khắc ngày nay.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những nhân tố quyết định trong tuyển dụng hiện thời
Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nguyên tố "ăn nhập văn hóa" là điều khôn xiết quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn phù hợp với đề nghị công tác. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nhân tố này vào trong việc   kiếm tìm   người tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng nhân kiệt - ăn nhập công tác hay thích hợp văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.
Kết quả cho thấy, việc kiểm tra chừng độ "phù hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để kiểm tra chừng độ phù hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả xác thực, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được xác thực nó là gì.
Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên giấy tờ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, xúc tiếp và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa nhà nước được đơn vị Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của Cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công tác và khả năng ăn nhập với văn hóa tổ chức để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa nhưng vì sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng cử viên "thích hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không kiểm tra chừng độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Ngoại giả, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới sức ép cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như thích hợp văn hóa. Thị trường lao động khan thi thoảng cũng là một căn do khiến các nhà phỏng vấn bỏ qua nguyên tố "thích hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm người tài.
Bây giờ, thiên hướng tuyển dụng đang chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng thích hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có chừng độ ăn nhập công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các nhân tố về giá trị khó để đo lường, kiểm tra nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tiễn, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những đơn vị ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và ăn nhập văn hóa là hai nguyên tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của đơn vị thì cá nhân đó sẽ chẳng thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với công ty, và ngược lại doanh nghiệp cũng chẳng thể dung nạp viên chức này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì thế, thách thức lớn của các đơn vị tuyển dụng là làm thế nào để giám định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều người tìm việc trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng bây giờ chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định ứng cử viên thích hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng cử viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” tài năng. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính đơn vị đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•   Sử dụng các dụng cụ kiểm tra ứng cử viên khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những phương tiện này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về đề xuất của DN và công việc để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.
•   Bộc lộ các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để kiểm tra chừng độ ăn nhập. Tuy nhiên, xác định năng lực phù hợp với giá trị then chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nhân tố này.
•   Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa thích hợp động lực và kiểm tra các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

  Đào tạo   nhân viên tri thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một doanh nghiệp, dù là xếp hay là nhân viên có người viện trợ chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn tất công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự khích lệ bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau vì sao viên chức cũng cần học quản lý để Anh chị em hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho doanh nghiệp Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi quan điểm vợ, hai vợ chồng bàn cãi tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Ngày đêm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải đeo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn kinh ngạc: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn đảm đang sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu nghĩa vụ về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một viên chức đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: trước hết chúng ta phải hiểu nguồn cội vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công tác. Bất kể từ cách thức thao tác, dụng cụ lao động, thời gian khó động, môi trường sinh sản cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tách bằng khoa học, từ đó sắp đặt công việc hợp lý để nâng cao hiệu suất cần lao.

Hiền cười ranh mãnh: Như vậy, viên chức vì mục tiêu doanh nghiệp mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy viên chức quản lý ông chủ là không phù hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "tài xế dẫn lối ông chủ". Rưa rứa thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị cười chê vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, chung cục cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong gìn giữ êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ kiểm tra mình thế nào nên cứ dò la ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước hết.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: tỉ dụ là thí dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng viên chức chỉ có thể chịu sự quản lý một cách bị động. Trong đơn vị, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ đề nghị tổ chức xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất bị động, hoặc yên ổn yên ổn, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ nhầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có bổn phận với bản thân, lại cũng không có bổn phận với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn doanh nghiệp ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đương phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không ăn nhập. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản tổ chức, không như vợ chồng cùng sở hữu gia bản, nhân viên chẳng thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản doanh nghiệp cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản đơn vị.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia tư, viên chức bỏ việc làm sao đòi chi tài sản tổ chức được.

Hiền nói: bây chừ phổ thông cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", đơn vị và nhân viên ký giao kèo lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hiệp đồng để đòi chia tài sản, viên chức cũng có thể theo các điều khoản giao kèo cần lao mà đòi lợi ích tương ứng. Tuy nhiên, pháp luật quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao viên chức cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu tại sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Nhan đề bản luận văn là "tại sao viên chức cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của viên chức mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Ngoại giả, nhường như chơi nhiều nhân viên tinh thần được quản lý ông chủ cấp thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Bởi vậy, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc canh tân phương pháp tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn xược, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự anh dũng, sức chịu đựng, tác phong, ý thức nghĩa vụ, hành vi hăng hái của viên chức hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho viên chức hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan yếu hay không quan trọng giữa ông chủ và viên chức, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo chẳng thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung lòng vòng ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người chẳng thể san sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một áp lực rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người dưng khó mường tưởng được). Do vậy, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Bên cạnh đó, nếu thiếu bản chất   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ giác độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày một phát triển, các đơn vị không ngừng thay đổi, sự bảo đảm cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế hưu bổng cũng biến động, ông chủ không còn như bậc bác mẹ săn sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng san sớt và phấn đấu vì hạnh phúc; viên chức và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần công ty thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội đề nghị về nghề nghiệp càng ngày càng cao, viên chức cũng cần đổi thay, từ những người nhu nhược, phục tòng, không cách gì diễn tả mình, trở nên những người biết thiết lập mối quan hệ tác động trên – dưới, tự đảm trách và tương trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, viên chức giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì ích lợi nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rút cục chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hành, nên nhìn cả hai giác độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một viên chức chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng trước tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một tổ chức, quyền thực tiễn của một viên chức thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều viên chức đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, nghĩa vụ liên quan đến lợi quyền, càng có nhiều quyền, càng phải đảm đương nhiều bổn phận.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ bổn phận bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với viên chức, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự cáng đáng bổn phận. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giảng giải: Là duyệt y sự hiệp tác lành mạnh giữa viên chức và ông chủ, viên chức sẽ trưởng thành và doanh nghiệp được phát triển. Viên chức cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục đích chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho doanh nghiệp. Viên chức cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Viên chức cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi liên quan bị động và tạo nên môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ liên quan thụ động, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, viên chức cần đối mặt với tương tác của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo nên hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách chiến đấu với "quyền lực đen", đó chính là bổn phận với bản thân và ngày mai đơn vị.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của đơn vị. Tôi cho rằng có ba điều viên chức cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với đơn vị, cho đến khi đi khỏi…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, dĩ nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất thần có được không?

Hiền nói: đương nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất thần lại hài lòng được?

Hiền nói: Trên thực tiễn, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất thần cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh con mãnh: Hóa ra sức ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, dĩ nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với viên chức. Để đảm bảo oai quyền quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, bởi vậy có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tưng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn là chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới quả cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải to gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là chống chọi với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có hiểm nguy thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: lặng yên là biện pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tiễn, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: đời nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: thế ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới anh dũng như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền bất chợt thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của gan dạ, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng gan góc cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là viên chức, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người đàn bà xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi lên đường, chúng ta nên giã từ ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một vài điều.

LỜI KẾT

Trong công tác, viên chức nào cũng biết sự sai trái của cấp trên sẽ dẫn tới bị động, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng áp lực, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực viện trợ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở nên kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày một thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý tổ chức đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự hỗ trợ tích cực rất cần thiết cho hiệp tác tập thể.

Quantri.Vn

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hành công tác.



Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ ứng dụng các chỉ số để kiểm tra hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, rưa rứa như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tư vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước giải, mắt, mũi, thủ túc, thần kinh, vv...). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả biểu thị bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, bộ phận và nhân viên, vv... Phê chuẩn các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định ăn nhập mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới yêu cầu người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo tổ chức không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, thành thử dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tiễn, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo thành những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tụ hợp vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Ngoài ra hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các biện pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những nhân tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực hội tụ vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi khai triển hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập kết vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng thích hợp không?

Bài toán vận dụng hệ thống KPI rưa rứa như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được vận dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tụ hợp đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động tương trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng hao hao, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu dung nhan tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một tổ chức có chiến lược kinh doanh dài hạn và vững bền sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập kết vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh liên quan ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một tỉ dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân sự:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI hội tụ về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với phí tổn và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, viên chức nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo thương gia Sài Gòn