Thứ Ba, 10 tháng 3, 2015

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự tiền lương

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự

" Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí Lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp".

Người Việt Nam chúng ta vẫn hay nói rằng một nhà Lãnh đạo giỏi cần hội tụ được ba yếu tố : tâm, tầm và tài; "tâm" là trái tim, "tầm" là tầm nhìn và "tài" là tài năng. Để có được và rèn luyện ba phẩm chất này, con người cần nỗ lực không ngừng để trau dồi bản thân. Hiểu một cách khái quát, điều đó đồng nghĩa với việc trang bị cho mình một khối kiến thức liên tục được cập nhật. Trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong mối tương quan với việc đọc sách, hay nói rộng ra là văn hóa đọc.

Có một thực tế không thể phủ nhận đó là văn hóa Doanh nghiệp của đất nước chúng ta tập trung quá nhiều vào quan hệ xã hội. Ở nước nào cũng vậy thôi, mối quan hệ xã hội là vô cùng cần thiết. Nhưng khi quỹ thời gian của chúng ta bị phân bổ một cách lệch lạc, liệu mỗi người sẽ còn lại bao nhiêu thời gian hoàn toàn dành cho bản thân, để đọc sách, tự học và trau dồi vốn kiến thức của bản thân?

Các Doanh nghiệp muốn hướng tới một tiêu chuẩn toàn cầu cần đưa ra một yêu cầu mới khi xét tuyển, trước hết là trong việc bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cấp cao, từ tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó giám đốc đến trưởng, phó các phòng ban của Doanh nghiệp. Yêu cầu này vô cùng đơn giản, đó là: liệt kê tất cả những cuốn sách mà người đó đã đọc trong thời gian hai hoặc ba năm trở lại đây.

Việc này sẽ phục vụ hai mục đích

Thứ nhất: là để thẩm định một cách nghiêm túc trình độ của các cán bộ được bổ nhiệm; nói cách khác là để Quản lý nguồn tài nguyên tri thức của những người này - đây chính là một mục tiêu của công tác Quản lý nhân sự.

Thứ hai : việc đưa ra yêu cầu như vậy khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo trong Doanh nghiệp sẽ bước đầu tại ra được nét văn hóa của công ty. Theo truyển thồng Á Đông, người Việt Nam chúng ta luôn coi trọng thứ bậc và làm theo gương của những người đi trước. Để gây dựng được một Doanh nghiệp mạnh, chúng ta cần có một đội ngũ nhân viên có tri thức và ý thức..

Quay trở lại với vấn đề quản lý nhân sự, tôi cảm thấy bộ phận nhân viên trẻ của chúng ta ngày nay đang ngày càng bị " thoái hóa", chủ yếu do các tác động ngoại cảnh. Các phương tiện nghe, nhìn tràn lan, khiến cho " văn hóa xem" ," văn hóa nghe" phát triển hơn bao giờ hết trong khi văn hóa đọc lại ngày càng xuống dốc.Vậy nên chúng ta cần có một liều "thuốc giải độc" cho các bạn trẻ. Đây là vai trò của những người ở vị trí Lãnh đạo Doanh nghiệp nghiêm túc để làm tấm gương cho các bạn trẻ. Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là: chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp.

Để thay lời kết, tôi xin kể một câu chuyện nhỏ như sau. Trong nhiều cuộc họp của các Doanh nghiệp nói chung, mọi người hay hô hào câu khẩu hiệu : " Hiền tài là nguyên khí quốc gia". "Hiền tài" có lẽ nhiều người đã hiểu, nhưng khi được hỏi "nguyên khí" là gì thì có rất nhiều người không biết, hoặc có biết thì cũng chỉ biết lờ mờ, không chắc chắn. Câu chuyện nà nói lên điều gì? Rằng người Việt Nam chúng ta vẫn còn một bộ phận lớn chưa có thói quen tìm hiểu, tra cứu. Có những câu nói thường xuyên gặp trong cuộc sống hằng ngày nhưng cũng không có nhiều người chịu khó bỏ ra thời gian để tìm hiểu thêm, để thực sự hiểu trước khi đưa vào áp dụng. Có là muộn không khi bây giờ chúng ta mới đọc sách?

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Đỗ Hoàng Sơn- Giám đốc Công ty CP Văn hóa Giáo dục Long Minh

Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình   quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.

Đặc điểm của Tổ chức "cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bậc chính thức

- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa :   đào tạo   , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay :

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người lao động.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.

P5media.Vn

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và quan điểm khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một quan điểm rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh ước mơ cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà tuyển dụng cần.

Ngô Hà Linh: “các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại Hà Nội đã từng đoạt học bổng 100% học phí 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn thành khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm Quản lý nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn hỗ trợ cũng như chia sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về nhân sự. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những yếu tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



Chia sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành Quản trị Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được sở thích và thế mạnh của mình để lựa chọn môn học cho phù hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường các bạn sẽ chưa biết mình muốn làm công việc gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình theo đuổi. Ngoài ra, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tế”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tiễn, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế hiện tại, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, trao đổi và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi kiến thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tế.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính vì vậy, các sinh viên học tập tại Anh mặc dù học ở những ngành học thuật nhưng vẫn thu nhận được kinh nghiệm thực tế cho nghề nghiệp tương lai.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự trung thực trong học thuật, cách thức thực hiện và trình bày một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, xuất phát từ nhu cầu thực tế hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng viên của Trường Giao Thông Vận Tải Hà Nội, khoa Quy hoạch Giao thông Vận tải.

Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như suy nghĩ về khả năng áp dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan trọng với những ngành liên quan nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công việc sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công việc. Điều này được ảnh hưởng từ phong cách cởi mở và tự do trong suy nghĩ của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp suy nghĩ và ý tưởng của họ, có thể đánh giá và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có lẽ đó chính là lý do tại sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới lựa chọn Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân sự

Apple hiện đang phải đối mặt với vụ kiện của A123, một công ty chuyên sản xuất pin lithium-ion, do đã cố tình "đi đêm" để lôi kéo các kỹ sư cao cấp của công ty này.



Theo một báo cáo từ New York Times, công ty A123 đang tiến hành khởi kiện Apple để ngăn chặn việc hãng cố tình lôi kéo các kỹ sư cao cấp của họ. A123 cho rằng Apple đã vi phạm các điều khoản về tuyển dụng nhân sự theo luật pháp Mỹ.

Gần đây, Apple cho thấy hãng đang theo đuổi dự án sản xuất xe hơi chạy điện để cạnh tranh với Tesla. Việc thu hút các kỹ sư có kinh nghiệm để sản xuất pin cho dự án này là rất cần thiết. Đó là lý do mà Apple đã tìm cách lôi kéo nhân sự từ các công ty khác.

Các sản phẩm của Apple vốn nổi tiếng về tuổi thọ pin nhờ sự kết hợp giữa chất lượng phần cứng tốt với phần mềm được tối ưu hóa. Tuy vậy, nếu Apple muốn cạnh tranh với Tesla thì hãng sẽ cần phải đầu tư một nhà máy sản xuất pin cho thiết bị của mình.

Minh Trung
Theo Neowin

Nhìn lại những lời khuyên về   tuyển dụng   2 thập niên trước đây

Thế giới đã thay đổi và phát triển hơn nhiều so với năm 1991. Nhưng khi ta   tìm kiếm   một công việc hoặc giải quyết mối quan hệ đồng nghiệp, ta lại làm theo những lời khuyên cách đây 20 năm. Những điều đó dường như không còn hợp với thời điểm này? Chẳng hạn:

1991: Hard copies là tốt nhất

2011: Chúng ta đang sống trong thế giới của kỹ thuật số

Trước kia những bản CV đẹp là những bản viết tay được trình bày chỉn chu trên giấy theo một form nhất định. Ngày nay những bản CV theo một form cứng nhắc được cho là lỗi thời, và người ta không thịnh dùng bản in hoặc viết tay nữa. Ứng viên chỉ đem theo CV khi đi phỏng vấn khi nhà   tuyển dụng   yêu cầu hoặc không nhớ về họ. Họ căn chỉnh CV trên máy tính với một phông chữ dễ đọc, lỗi chính tả được kiểm tra cẩn thận, những thao tác bôi đậm, in nghiêng, gạch chân được sử dụng phục vụ ý đồ nhấn mạnh của ứng viên. Và, họ gửi CV qua email nhanh và thuận tiện hơn nhiều so với gửi qua đường bưu điện hoặc trực tiếp như cách đây 2 thập niên.

1991: Luôn luôn mặc vét tông hoặc áo vét

2011: Tùy thuộc vào văn hóa nơi làm việc

Đồng ý là sẽ lịch sự hơn trong buổi phỏng vấn nếu chúng ta mặc vét tông hoặc áo vét hơn là quần jeans và áo phông. Tuy nhiên nhiều cơ quan do những đặc thù công việc riêng nên có những văn hóa ăn mặc và ứng xử riêng. Chính vì thế đừng áp dụng lời khuyên của những thập niên 90 cho tất cả mọi trường hợp, hãy tìm hiểu văn hóa trang phục nhân sự của cơ quan bạn làm việc để không tự mình tách biệt với mọi người.

1991: "Người tham khảo luôn là một yêu cầu cần thiết”

2011: Cung cấp người tham khảo khi được yêu cầu.

Một số nhà tuyển dụng yêu cầu cung cấp địa chỉ người tham khảo đầu tiên khi xem xét CV, những nhà tuyển dụng khác lại yêu cầu nó ở bước cuối cùng. Một số lại không cần đề cập đến chúng. Chính vì thế cách tốt nhất là luôn chuẩn bị tên và địa chỉ liên lạc của những người tham khảo, nhưng không cần liệt kê nó trong bản CV, trừ khi bạn có hướng dẫn làm điều này. Lý do là bạn sẽ không biết đích xác nhà tuyển dụng muốn nói chuyện với ai trong số các mối quan hệ của bạn: người quản lý trực tiếp trước kia, lãnh đạo cơ quan hay đồng nghiệp.

1991: Công việc và đời sống cá nhân là hai vấn đề riêng biệt

2011: Hai vấn đề này có thể xử lý linh hoạt

Giữ cho đời sống cá nhân và công việc là hai vấn đề riêng biệt không phải là một quan điểm đã lỗi thời, cũng không phải là độc quyền trong những năm 1990. Tuy nhiên quan điểm này cần hết sức linh hoạt. Một người có thể làm việc ở nhà bằng cách online mà không nhất thiết phải đến cơ quan. Người ta cũng có thể dùng các mạng cá nhân, mạng xã hội để xử lý các vấn đề công việc.

1991: Trình bày CV trong một trang giấy

2011: Tùy thuộc vào bạn

Nếu bạn là một sinh viên mới ra trường hoặc mới có một vài năm kinh nghiệm thì một trang là đủ. Nhưng nếu bạn đã trải qua một vài trường đại học và có nhiều năm kinh nghiệm thì việc trình bày chúng đương nhiên nếu chỉ ở 1 trang là không đủ. Chắng có lý gì để bó buộc bạn phải trình bày tất cả những gì mình có trong khuôn khổ 1 trang giấy. Dĩ nhiên nhà tuyển dụng không muốn đọc một CV tựa hồ như một tiểu thuyết, hãy trình bày tất cả những gì bạn muốn thật ngắn gọn và súc tích.

Quantri.N

Học cách khen nhân viên

Cưới xin là một trong những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất để sao cho không có gì điềm xấu nào xảy đến. Tuy nhiên chẳng ai ngờ được mọi chuyện. Một bữa tiệc cưới của một cô dâu nghèo người Ý đã bị gián đoạn vì cô này phải đi bệnh viện để lấy một hạt gạo ra khỏi tai. Thật may là vào buổi chiều cô ấy đã bình phục được để đi tới nhà thờ thề nguyện cùng vị hôn phu.

Cô dâu đó đã học được rằng ngay cả những buổi lễ được chuẩn bị chu đáo nhất cũng có thể diễn ra không suôn sẻ. Và trong công việc cũng vậy. Hầu hết mọi người đều rất cần được khen ngợi khi làm việc. Lời khen của sếp tưởng như luôn được nhân viên mừng rỡ đón nhận, nhưng sự thực không đơn giản như vậy. Tôi đã liệt kê những câu hỏi dưới đây để đảm bảo rằng lời khen của bạn có được ảnh hưởng mà bạn dự tính.

- Liệu người nhận lời khen có đặt câu hỏi về động cơ khen ngợi của bạn không? Mọi người thích những lời khen ngợi đến từ trái tim. Nếu họ nghĩ rằng bạn không trung thực, nếu bạn đưa ra lời khen nhiều hơn mức họ xứng đáng được hưởng hay nếu họ cho rằng bạn có một động cơ bí mật để nói điều mà bạn nói, thì họ sẽ không thích nghe lời khen của bạn đâu. Vì vậy hãy nghĩ trước xem bạn sẽ nói gì để khen ngợi và nói với ai. Hãy đảm bảo rằng không có một trò chơi bí hiểm nào diễn ra cả.

- Bạn có khen quá nhiều không? Theo một cuộc trưng cầu ý kiến do tổ chức Working Wounded tổ chức gần đây, chỉ hơn 1% những người trả lời cho rằng họ bối rối vì nhận được quá nhiều lời khen khi làm việc, trong khi 70% hỏi lại: “Khen cái gì mới được cơ chứ?” Như vậy nhận quá nhiều lời khen không phải là thứ mà ta thường gặp khi làm việc, nhưng có một số người có trải qua hiện tượng đó. Hãy nhớ rằng bạn không muốn lời khen của bạn trở thành rẻ mạt. Cần phải làm cho lời khen có ý nghĩa đặc biệt.

- Bạn có nói điều gì sai với người không đúng không? Tôi nhớ rằng trong trường trung học chúng tôi đã cố gắng chọn một bài hát để cổ vũ cho đội bóng rổ cuả trường. Huấn luyện viên muốn chọn một bài của Fifth Dimension. Chúng tôi thì thích bài của Roundabout (và cực kỳ khác phong cách của Fifth Dimension). Và có lẽ điều này cũng xảy ra với bạn. Một số lời khen nghe rất tuyệt với bạn, nhưng lại làm nhân viên của bạn thấy chối tai và khó chịu.

- Lời khen của bạn có dè dặt hay thậm chí tiêu cực không? Chắc hẳn tất cả chúng ta đều đã từng nghe chữ “nhưng” trong lời khen, kiểu như “bạn làm việc tốt đấy, nhưng…” Ngay cả khi có một vài từ dễ nghe nhưng khi quay đi, bạn chỉ còn nhớ nội dung chỉ trích chứa trong đó. Vì vậy, hãy loại bỏ những điều chỉnh hay phê bình khỏi lời khen của bạn, và như vậy nhân viên sẽ có thái độ đáp ứng đúng như bạn mong muốn.

Việc theo đúng các nguyên tắc này sẽ giúp cho mối quan hệ giữa bạn và nhân viên đúng như một đám cưới trên thiên đường.

Tổng hợp

Chủ Nhật, 1 tháng 3, 2015

Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net

Khổ… như nhân viên ngân hàng

Thị trường tài chính nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn thách thức, làm nhân viên kinh doanh ngành NH do đó chưa bao giờ nhiều áp lực, nhiều chông gai đến vậy. Cái thời lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp (DN) “chăm sóc”…, đã… là quá khứ. Giờ đây các nhân viên NH đang phải “cày ải” để mong có thể tồn tại trong nghề này.

Mở mắt… ngán chỉ tiêu

Là nhân viên của phòng tín dụng một NHTMCP ở TPHCM, chị Hồng đang đứng ngồi không yên vì vẫn chưa đủ số lượng 20 thẻ tín dụng được giao, trong khi chỉ còn chưa tới hai tháng nữa là hết năm. Chị Hồng cho biết, đã sử dụng hết mọi cách như gọi điện, gửi thư mời, lập fanpage trên mạng xã hội để chào mời nhưng thời điểm này cũng mới đạt một nửa chỉ tiêu.

Còn anh Minh - nhân viên một NHTMCP khác - cũng cho biết bị áp chỉ tiêu thẻ tín dụng. Nhưng may mắn cho anh là một người họ hàng thành lập Cty, lại mở tài khoản tại NH anh đang công tác nên cũng huy động được hơn 10 nhân viên làm thẻ để ủng hộ. Vì không hạn chế số lượng thẻ cho mỗi khách hàng nên với một người vẫn có thể làm một lúc các loại thẻ khác nhau như Visa, American Express, JCB… Để đạt những chỉ tiêu này, thậm chí không ít nhân viên NH hàng ngày phải chạy quanh ngoài đường, gặp bất kỳ ai cũng đưa tờ rơi có thông tin của mình và mong sẽ nhận lại được một thông tin phản hồi.

Một nhân viên NH nước ngoài ở TPHCM đã tâm sự rất thật, còn nhớ cách đây chừng 5-6 năm, Việt Nam với nền tảng hệ thống NH bán lẻ truyền thống, các NH khi đó hầu như chưa triển khai các loại dịch vụ tài chính cho cá nhân như cho vay tín chấp, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, dịch vụ ứng tiền khẩn cấp v.V... Hoặc nếu có thì thủ tục, yêu cầu để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ đó không thể phức tạp hơn và đối tượng các dịch vụ đó hướng đến không thể chọn lọc hơn. Do đó, khi các NH nước ngoài tiên phong mở rộng các dịch vụ tài chính cá nhân, đơn giản hoá mọi thủ tục, đưa các tiện ích dịch vụ tài chính đến với rộng rãi đối tượng, làm nhân viên kinh doanh NH chưa bao giờ nhẹ nhàng hơn. Cho vay hay cấp thẻ, cấp hạn mức thấu chi... Tất cả cứ thế mà tự tìm tới NH, nhân viên ngồi tại văn phòng tiếp khách còn không kịp.

“Thời điểm đó, có NH lượng khách hàng tăng mạnh và nhanh hơn tốc độ mở rộng chi nhánh, dẫn đến tình trạng khách hàng chỉ cần bỏ đơn yêu cầu của mình vào thùng thư đặt ở chi nhánh, quy trình thẩm định kiểm tra sẽ đi sau mà không cần gặp mặt hay tư vấn khách hàng. Tín dụng bùng nổ, không cần đi đâu nói gì cũng có khách, cung ít hơn cầu dẫn đến việc ai cũng có thể làm nhân viên NH và ai cũng có thể trụ được bởi vì không làm gì cũng có thể đạt chỉ tiêu, không làm gì cũng không hết khách để phục vụ” - nhân viên này cho biết.

Còn giờ đây, làm việc ở NH, các bạn sẽ phải chịu đủ chỉ tiêu, nhân viên này tâm sự. Từ huy động, cho vay cho tới thẻ. Nói cho cùng, tín dụng cũng là một saler, có cái khác saler của mấy ngành khác thì bán được hàng xong về tối an tâm chơi bời, ngủ nghỉ. Riêng với nhân viên NH, bạn cho vay không được thì không đủ chỉ tiêu (lương ít, có thể bị sa thải), cho vay được nhưng mấy bộ hồ sơ có vấn đề thì bạn “to tim”.

“Các bạn hẳn chưa hình dung nổi những rủi ro ở bank đâu,. Người ngoài nhìn vào hay nghĩ banker chắc lương cao lắm, thực tế thì không cao đâu. Tất nhiên là lương NH cũng không hề thấp chút nào so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu” - nhân viên này tâm sự.

Nhắm mắt lo mất việc

Hệ thống NHTM đang có sự xáo trộn mạnh mẽ về nhân sự, từ lãnh đạo cấp cao đến các giám đốc chi nhánh, phòng giao dịch, nhân viên phòng ban. Sắp xếp, cắt giảm nhân sự, dồn ưu tiên phát triển những bộ phận kinh doanh trực tiếp là chủ trương của một số NH sau thời gian bộ máy “phình” quá nhanh.

Những ngày qua, chị A - nhân viên của một chi nhánh NH liên doanh tại TPHCM - không khỏi lo lắng khi nghe phong thanh về kế hoạch giải thể liên doanh này và toàn bộ sẽ sáp nhập vào một NH trong nước. Do làm việc ở bộ phận tín dụng, nên chị A tạm thời thoát nỗi lo bị sa thải. Nhưng cái khó nhất bây giờ là chỉ tiêu cho vay (được giao khoán cho từng nhân viên) sẽ khó hoàn thành. Bởi thực tế, khách hàng cũ (chủ yếu là DN) kinh doanh khó khăn, không đủ điều kiện cho vay, còn khách hàng mới lại không dám vay. Do nợ xấu chưa xử lý xong, nên lãnh đạo NH cũng rất khắt khe khi phê duyệt một khoản vay của DN, dù áp lực phải tăng tín dụng.

Những đợt “sóng” cắt giảm nhân viên vẫn âm thầm diễn ra ở một số NH khác thời gian qua, theo cả hình thức tự nguyện hoặc “ép” viết đơn nghỉ việc. Phía sau câu chuyện sa thải cũng không thiếu những lá đơn bày tỏ tâm trạng bức xúc, xót xa, hẫng hụt của người “kém may mắn”, thậm chí kiện cáo om sòm.

Chủ Nhật, 22 tháng 2, 2015

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người lười biếng? Sự thật khoảng 1/3 người lớn ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể thúc đẩy tất cả mọi thứ, từ sự tỉnh táo, trí nhớ đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mệt mỏi? Cảm giác chếnh choáng sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần đảm bảo có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? Thực tế rất cần thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số công ty, văn phòng ngày nay đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho nhân viên chợp mắt vào ban trưa.

Việc nghỉ ngơi đầy đủ giúp cơ thể phục hồi năng lượng, từ đó giúp nâng cao hiệu suất làm việc. Nếu công ty của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tế uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine bắt đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), vì vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác tỉnh táo và sảng khoái để bắt tay vào công việc ngay tức khắc.

Công việc hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí và thay vì mất thời gian cho việc ngủ, nên dành thời gian đó để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thật, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực hiện tại Mỹ cho thấy rất khó để duy trì năng suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mệt mỏi, lừ đừ. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Thứ Năm, 19 tháng 2, 2015

Khái niệm   quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó ".

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".

+ Mục tiêu của tổ chức:

- Chi phí lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.

- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.

- Sự trung thành của người lao động.

- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.

- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.

- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

+ Mục tiêu của cá nhân:

- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.

- Thời gian làm việc thích hợp.

- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế   nhân sự   .

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình.

- Muốn được đối xử một cách công bằng.

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.

- Cơ hội được tham dự các khóa   đào tạo   và phát triển.

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc.

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai.

Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp.

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc