Thứ Tư, 11 tháng 2, 2015

5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo

Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)

- Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định cách thức thực hiện 1H (how)
- Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M

1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)

Khi phải làm một công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là:
- Tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên xem xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.

2. Xác định nội dung công việc (What?)

1W = what? Nội dung công việc đó là gi?

Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công việc được giao.

Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3. Xác định 3W

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:

- Công việc đó thực hiện tại đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- Kiểm tra tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…

- Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ Công việc quan trọng và khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp,
+ Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng và không khẩn cấp.
Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

- Ai làm việc đó
- Ai kiểm tra
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu trách nhiệm…

4. Xác định phương pháp 1H

H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:

-   Tài liệu   hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

5. Xác định phương pháp kiểm soát (Control)

Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên quan đến:

- Công việc đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng dụng cụ, máy móc như thế nào?
- Có bao nhiêu điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – phương pháp quản lý theo quá trình)

6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)

Phương pháp kiểm tra (check) liên quan đến các nội dung sau:

- Có những bước công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao nhiêu công việc thì cũng cần số lượng tương tự các bước phải kiểm tra.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểm tra?
- Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sai sót.

7. Xác định nguồn lực (5M)

Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:

- Man = nguồn nhân lực.
- Money = Tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phương pháp làm việc.

A. Man, bao gồm các nội dung:

- Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp?
- Ai hỗ trợ?
- Ai kiểm tra?
- Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?

B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các yếu tố:

- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn tất công việc.

Nguồn Internet

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Thứ Ba, 10 tháng 2, 2015

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

   Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
   Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
   Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
   Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

“Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trả   lương   cho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?

Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.

1. Miêu tả chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đang   tìm kiếm   một nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.

3. Tăng mức lương cơ bản

Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.

Quantri.Vn

Thứ Hai, 9 tháng 2, 2015

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận tương tự như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản trị năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Tuy nhiên, chính định nghĩa được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Khái niệm này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta không thể tìm thấy bất cứ hướng dẫn áp dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều yếu tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, tiếp nhận đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách cân bằng
Mô hình BSC cho phép các công ty có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường mức độ tiến triển trong 4 mảng sau:

   Triển vọng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?

Bốn triển vọng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố cố định này.

Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có quy tắc nào nói rằng bạn không thể chọn lựa hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chẳng hạn một số doanh nghiệp muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vọng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vọng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vọng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều công ty xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực sự của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá tải trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.

Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không nhất thiết phải bắt đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời gian sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chính xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức phù hợp nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo thứ tự

Các thẻ điểm không cần thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương thích. Nhằm thiết lập sự tương thích, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ánh cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc công ty thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan trọng.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiết kiệm chi phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của công ty, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một ví dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh liên lạc với khách hàng, mô tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trung tâm tiếp nhận điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được thể hiện trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò hết sức mật thiết, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc khoanh vùng, chọn lọc hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với doanh nghiệp.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là công cụ thực hiện việc truyền thông và hợp tác.

Một bản đồ chiến lược mô tả mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một biện pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có khuynh hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tác động, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   đào tạo   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn khởi. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tập trung nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc chăm sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Tuy nhiên khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ bắt đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một công cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một công cụ kiểm soát.

5. Kết hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tích định lượng. Xu hướng này sẽ giúp bạn tinh thông về tất cả mọi con số, nhưng để thực sự thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dù không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc trao đổi này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tích định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của công ty và nhà cung cấp đều được yêu cầu đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá khác biệt thì một cuộc phân tích định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tập hợp dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả định rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo trình tự kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất ngờ xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt hơi nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên hệ những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên hệ chương trình Quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình Quản lý rủi ro doanh nghiệp. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích ứng với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những doanh nghiệp có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan trọng hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận thẳng thắn về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp nâng cao chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng thảo luận và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hiếm gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn vững chắc cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có xu hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục tiêu quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự thảo luận thẳng thắn để cuối cùng thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và thảo luận thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng tương tự như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” nhất thời. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.

Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times

Ðừng tưởng giỏi đã là xong

Thoạt nhìn đầu đề bài báo "Loại trăm thủ khoa xuất sắc, chọn sinh viên tốt nghiệp trung bình" đăng trên một tờ báo mạng, người viết bài này vội vàng than trời cho những học sinh "tài cao, phận thấp", thi tuyển việc làm gặp phải "quan tham nhũng", không có tiền bôi trơn bị đánh trượt.

Nhưng, càng xem càng lạ. Lạ ở chỗ "quan" thi tuyển là một thanh niên còn rất trẻ (tuổi 8x) có bằng tiến sĩ, được đào tạo tại một trường đại học danh tiếng ở nước ngoài; từng lọt vào tốp "100 sinh viên giỏi nhất thế giới" do một tạp chí có uy tín thế giới bình chọn. Lạ nữa, trong bốn năm phụ trách nhân sự cho một công ty ở Việt Nam "người này" từng trực tiếp phỏng vấn cả trăm sinh viên thủ khoa, rốt cuộc chỉ chấp nhận ba, bốn người cho thử việc (?). Cũng không ít người thắc mắc, pha lẫn oán trách tò mò hỏi "ông nhân sự": Có phải do anh học cao rồi nên nhìn ai cũng thấy thấp, chỉ cho mình là đúng không? Và, câu trả lời của "ông nhân sự" sau đó được minh bạch ngay trong buổi nói chuyện với sinh viên Trường đại học Kinh tế quốc dân. Tóm tắt như sau: "Sinh viên của ta mang nhiều khát vọng, hoài bão lập thân lập nghiệp, nhưng ít ý thức trong hành động để biến ước mơ thành hiện thực. Tôi từng hỏi nhiều bạn sinh viên: Giả sử trong một ngày, có năm công việc bạn đã làm có phục vụ gì cho ước mơ của mình không, thì tất cả đều "xin thưa" là... Không, hoặc chưa biết, chưa nghĩ tới. Vậy là sự đã rõ, người xin việc cần phải hiểu nhà tuyển dụng cần gì ở họ".

"Ông nhân sự" này trước khi làm "quan", từng có một thời thơ ấu gian khổ, phát tờ rơi, rửa bát ở nhà hàng, bồi bàn, nướng bánh mỳ, đứng chào khách ở nhà hàng Mc Donald's, gia sư... Rồi sau ra trường mới làm ở Quỹ Tiền tệ quốc tế, Ngân hàng HSBC, giảng viên đại học... Chính sự bươn chải từ cuộc sống đã tạo nên tính kiên nhẫn (khi đi phát tờ rơi), học được tính cẩn thận (khi đi rửa bát), biết cách tôn trọng thời gian (khi đứng chào khách ở Mc Donald's) v.V. Bởi vậy, khi về làm Giám đốc nhân sự ở công ty này, "ông nhân sự" phát hiện sự thật nghiệt ngã. Không ít người mới ra trường một, hai năm đi làm đã "nhảy" việc đến cả chục nơi. Những người như vậy ông đánh giá: thứ nhất là không giỏi nên bị đuổi; thứ hai tôi không tin họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty nếu họ có khả năng. Thậm chí không ít thủ khoa thường tự cho mình đặc ân, dành quá nhiều thời gian ở công ty cho công việc riêng, tranh thủ kiếm thêm ở bên ngoài. Trong khi những sinh viên tốt nghiệp loại khá, trung bình, biết mình chưa tốt nên đã dành toàn thời gian cho công ty, nỗ lực khẳng định bản thân và mang lại giá trị cho đơn vị.

Lý giải của "ông nhân sự" xem chừng đơn giản, thậm chí có phần cực đoan. Nhưng ngẫm nghĩ kỹ đấy là "luật chơi" của việc tìm người, giỏi chuyên môn thì đã đành nhưng phải có kỹ năng sống; là sự cần cù, chỉn chu trong công việc, trung thành tận tụy với nơi mình làm việc. Xin hãy coi đây là "thông điệp" nhắn gửi các thủ khoa khi đi xin việc làm: Ðừng tưởng tấm bằng giỏi đã là xong!

LINH NAM

Thứ Bảy, 7 tháng 2, 2015

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

   Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: Xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.
Bước 02: Rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.
Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
   - Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
   - Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
   - Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
   +  Doanh số.
   +  Khách hàng đang làm việc.
   +  Khách hàng mới.
   +  Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
   + Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
   + % Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
   + % Thị phần công ty nắm giữ.
   + Mở rộng kênh phân phối.
   + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
   + Số lượng từ khóa nằm trên google.
   + Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
   + Số page view.
   + Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)
- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
   + Số lượng sản phẩm hoàn thành.
   + Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
   + Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
   + Doanh số áp xuống.
   + Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
   + Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Theo P5Media

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Thứ Năm, 5 tháng 2, 2015

Những định hướng của   nhân sự   trong thời đại mới

Ngành   quản trị nhân sự   của thế giới đã trải qua một thời gian dài, từ những bước đi ban đầu trong quản trị hành chính nhân sự (chấm công, tính   lương   ...) Đến những chiến lược và chiến thuật cao cấp hơn trong quản trị nhân sự ngày nay.

Cùng với sự phát triển các lý thuyết và thực hành về quản trị, ngành quản trị nhân sự cũng phát triển một bước dài và dần đạt đến độ tinh tế. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin nêu các khuynh hướng chủ đạo trong quản trị nhân sự hiện nay.

1. Quản trị nhân tài

Khi nền kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay, nguồn lao động dôi dư, không lúc nào cuộc chiến nhân tài lại khốc liệt như hiện nay. Cuộc chiến nhân tài không chỉ giữa các doanh nghiệp cùng ngành với nhau mà nó còn ngay trong các ngành khác nhau, đặc biệt là những nhóm công việc chuyên môn dễ dàng nhảy việc (giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh...)

Khái niệm quản trị nhân tài (talent management) trước đây khá xa lạ, nhưng hiện nay, nó đã được xem là một trong những hoạch định chiến lược của công tác quản trị nhân sự tại các công ty. Sự phát triển của quản trị nhân tài thể hiện ở các yếu tố sau:

Các giám đốc nhân sự đã đưa quản trị nhân tài là một chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Các công ty phần mềm về nhân sự và ERP đã đưa chuyên mục quản trị nhân tài vào hệ thống phần mềm của mình
Việc thực thi quản trị nhân tài đã thực hiện rộng khắp trong các hoạt động của các phòng ban chức năng. Không chỉ thu gọn trong hoạt động của   phòng nhân sự   .

Như vậy, quản trị nhân tài tại Việt Nam đang là khuynh hướng tất yếu cho sự phát triển. Với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong công ty là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

Outsourcing HR (Thuê ngoài hoạt động nhân sự)

Hoạt động này phát triển trong 5 năm trở lại đây và hiện nay đang là xu thế cho các công ty có chức năng quản trị nhân sự. Nếu như trước đây, các công ty sẽ làm từ A đến Z công tác quản trị nhân sự, nhưng hiện tại, họ có thể oursource gần như tất cả các chức năng. Những chức năng thường được sử dụng dịch vụ thuê ngoài bao gồm:

  Tuyển dụng   : Thường được thuê ngoài nhất
  đào tạo   : Việc thuê ngoài đào tạo không chỉ là thuê giáo viên để tổ chức chương trình đào tạo mà thuê ngoài toàn bộ chức năng đào tạo. Nó bao gồm cả phân tích nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển, kể cả thực thi kế hoạch.

Việc thuê ngoài công tác nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngoài, cắt giảm chi phí dài hạn cho những chức năng chiếm nhiều nguồn lực hoặc lấp đầy những chức năng mà nội bộ công ty chưa thể đáp ứng.

Kết nối xã hội online hoặc offline

Cùng với sự bùng nổ của internet, các trang mạng, blog, mạng xã hội, các nhân sự tại các công ty đang có những kết nối rất mạnh mẽ và thường xuyên với nhau. Với chức năng   tìm kiếm   , đáp ứng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của phòng nhân sự, họ không thể đứng ngoài xu hướng đó.

Hiện việc kết nối mạng xã hội trực tuyến hoặc offline đang là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự trong thời đại internet hiện nay. Một số công ty thậm chí còn xây dựng một cổng thông tin dành riêng cho người lao động, từ đó theo dõi và kết nối với các mối quan hệ ngoài công ty để xây dựng nguồn nhân lực dự phòng dồi dào cho chính công ty mình. Theo tôi, xu hướng này sẽ là xu hướng phát triển mạnh mẽ nhất trong thời gian tới.

Cùng với phân tích về thiếu hụt nhân tài của năm 2012, các khuynh hướng quản trị   nhân sự mới   như nêu trên hy vọng sẽ cung cấp thêm cho các bạn những quan điểm mới về quản trị nhân sự trong giai đoạn bùng nổ Internet và các mạng xã hội cũng như nguồn lực doanh nghiệp ngày càng hạn chế như hiện nay.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Thứ Năm, 15 tháng 1, 2015

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân viên mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.

Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách   tìm kiếm   sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

  Đào tạo   nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một công ty, dù là xếp hay là nhân viên có người trợ giúp chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn thành công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự động viên bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau tại sao nhân viên cũng cần học quản lý để các bạn hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho công ty Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi ý kiến vợ, hai vợ chồng tranh luận tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Sớm hôm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải theo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn sửng sốt: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn phụ trách sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu trách nhiệm về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một nhân viên đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: Trước tiên chúng ta phải hiểu nguồn gốc vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công việc. Bất kể từ cách thức thao tác, công cụ lao động, thời gian lao động, môi trường sản xuất cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tích bằng khoa học, từ đó sắp xếp công việc hợp lý để nâng cao năng suất lao động.

Hiền cười tinh quái: Như vậy, nhân viên vì mục tiêu công ty mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy nhân viên quản lý ông chủ là không thích hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "lái xe dẫn lối ông chủ". Tương tự thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị chê cười vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, rốt cuộc cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong giữ gìn êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ đánh giá mình thế nào nên cứ thăm dò ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước tiên.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: Ví dụ là ví dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng nhân viên chỉ có thể chịu sự quản lý một cách thụ động. Trong công ty, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ yêu cầu công ty xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất tiêu cực, hoặc im lặng, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ lầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có trách nhiệm với bản thân, lại cũng không có trách nhiệm với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn công ty ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đang phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không thích hợp. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản công ty, không như vợ chồng cùng sở hữu gia sản, nhân viên không thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản công ty cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản công ty.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia sản, nhân viên bỏ việc làm sao đòi chi tài sản công ty được.

Hiền nói: Hiện giờ phổ biến cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", công ty và nhân viên ký hợp đồng lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hợp đồng để đòi chia tài sản, nhân viên cũng có thể theo các điều khoản hợp đồng lao động mà đòi lợi ích tương ứng. Ngoài ra, luật pháp quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu vì sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Đầu đề bản luận văn là "Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của nhân viên mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Tuy nhiên, dường như không nhiều nhân viên ý thức được quản lý ông chủ cần thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Vì thế, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc cải cách cách thức tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn hào, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự dũng cảm, sức chịu đựng, tác phong, tinh thần trách nhiệm, hành vi tích cực của nhân viên hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho nhân viên hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan trọng hay không quan trọng giữa ông chủ và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo không thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung quanh ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người không thể chia sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một sức ép rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người ngoài khó hình dung được). Vì thế, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Tuy nhiên, nếu thiếu bản tính   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ góc độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các công ty không ngừng thay đổi, sự đảm bảo cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế lương hưu cũng biến động, ông chủ không còn như bậc cha mẹ chăm sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời tương trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng chia sẻ và phấn đấu vì hạnh phúc; nhân viên và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần tổ chức thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội yêu cầu về nghề nghiệp ngày một cao, nhân viên cũng cần thay đổi, từ những người nhu nhược, phục tùng, không cách gì thể hiện mình, trở thành những người biết thiết lập mối quan hệ tương tác trên – dưới, tự phụ trách và hỗ trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, nhân viên giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì lợi ích nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rốt cuộc chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hiện, nên nhìn cả hai góc độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng đầu tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, trách nhiệm liên quan đến quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự gánh vác trách nhiệm. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giải thích: Là thông qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và ông chủ, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên lộn tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, đương nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất ngờ có được không?

Hiền nói: Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất ngờ lại chấp nhận được?

Hiền nói: Trên thực tế, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất ngờ cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh mãnh: Hóa ra công ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, đương nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới dũng cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: Lẽ nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: Thì ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới dũng cảm như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền đột nhiên thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của dũng cảm, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng dũng cảm cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là nhân viên, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người phụ nữ xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi xuất hành, chúng ta nên từ biệt ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một đôi điều.

LỜI KẾT

Trong công việc, nhân viên nào cũng biết sự sai lầm của cấp trên sẽ dẫn tới tiêu cực, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung đổ vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng sức ép, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực giúp đỡ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở thành kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày càng thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý công ty đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự tương trợ tích cực rất cần thiết cho hợp tác tập thể.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 4 tháng 1, 2015

Các giải pháp đơn giản để gắn kết nhân viên

Những nhân viên trung thành và gắn bó thường có thể làm thay đổi đáng kể hoạt động của doanh nghiệp. Họ là đội ngũ có khả năng làm cho khách hàng trở nên trung thành hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm chi phí tuyển dụng nhân viên mới, cải thiện năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.



Tuy nhiên, làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức cũng là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay. Các giám đốc cấp cao đôi khi lại quá tập trung vào những mục tiêu khác mà quên đi nhiệm vụ thực hiện một số biện pháp để xây dựng một môi trường văn hóa có khả năng gắn kết nhân viên cao.

Theo một khảo sát gần đây do Bain and Company phối hợp với Netsurvey thực hiện với 200.000 nhân viên ở 40 công ty, hiện nay đang nổi lên hai xu hướng chính.

Thứ nhất, sự gắn bó của nhân viên tỷ lệ nghịch với thâm niên công tác của họ, có nghĩa là nhân viên càng nhiều kinh nghiệm và hiểu biết thì càng ít trung thành với tổ chức.

Thứ hai, những nhân viên ít gắn bó nhất là những nhân viên ở các cấp thấp nhất và làm việc ở các bộ phận bán hàng hay dịch vụ khách hàng. Đã có nhiều tác giả và nhiều bài viết nói về những giải pháp cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhưng Darius Mirshahzadeh, Chủ tịch kiêm đồng sáng lập của Endeavor America Loan Services (EALS), một công ty cho vay thế chấp tài sản có trụ sở ở Walnuk Creek, California (Mỹ), đưa những cách làm đơn giản theo một “góc nhìn khác” sau đây mà các doanh nghiệp có thể cân nhắc áp dụng.

Trong chưa đầy một năm qua, dưới sự quản lý của Mirshahzared, EALS đã tăng trưởng rất nhanh và thu hút hơn 200 nhân viên mà không hề mất thêm một khoản chi phí nào cho việc tuyển dụng.

1. Chú trọng phát triển kỹ năng của từng cá nhân

Khái niệm môi trường làm việc hợp tác và làm việc theo nhóm đã được nhiều chuyên gia đề cập trước đây và được khá nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, Mirshahzadeh cho rằng, một môi trường làm việc quá đề cao “chúng ta” và thiếu “cái tôi” như vậy có thể khiến cho doanh nghiệp mất đi những nhân tài có thế mạnh tự nhiên ở một số kỹ năng nhất định.

Tại EALS, Mirshahzadeh áp dụng công cụ đánh giá nhân tài được tác giả Tom Rath nêu ra trong cuốn Strengths Finder 2.0 để phát hiện ra những kỹ năng, thế mạnh riêng của từng nhân viên.

Phương pháp quản lý của Mirshahzadeh là chia nhân viên thành những nhóm bao gồm các thành viên có những kỹ năng bổ sung cho nhau để từ đó xây dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp và định hướng phát triển nghề nghiệp phù hợp cho từng nhóm và từng cá nhân.

2. Thực hiện “Nguyên tắc 1%” cho phát triển nhân viên

Không ít doanh nghiệp trì hoãn việc thực hiện các chương trình phát triển nhân viên vì nghĩ rằng những chương trình này sẽ làm mất đi nhiều nỗ lực hay nguồn lực của tổ chức. Mirshahzadeh áp dụng “Nguyên tắc 1%”, theo đó EALS sẽ dùng ít nhất 1% nguồn lực của tổ chức để phát triển nhân viên ngay từ giai đoạn đầu khi công ty mới được thành lập.

Cụ thể, EALS cam kết dành cho mỗi nhân viên ít nhất 20 giờ mỗi năm để tham gia vào các chương trình, hoạt động phát triển cá nhân. 3Xem trọng ngày đầu tiên gia nhập công ty và ngày sinh nhật của nhân viên.

Tại EALS, các giám đốc luôn quan tâm, dành nhiều thời gian để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với nhân viên khi họ mới gia nhập công ty. Ngoài ra, vào ngày sinh nhật, nhân viên cũng nhận được những tấm thiệp được các nhà quản lý cấp cao ký bằng tay kèm theo những lời chúc mừng rất cá nhân và một món quà nhỏ.

4. Sử dụng các công cụ đơn giản để ghi nhận thành tích của nhân viên

Thường xuyên công nhận nhân viên là một trong những cách làm để họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Tuy nhiên, không ít công ty áp dụng những công cụ khá phức tạp và mất nhiều thời gian để thực hiện việc này.

EALS sử dụng YouEarnedIt, một phần mềm dễ sử dụng hơn để đơn giản hóa và dân chủ hóa quy trình công nhận nhân viên. Với công cụ này, nhân viên nào cũng có thể công nhận các đồng nghiệp của mình bằng cách truy cập vào hệ thống và cho điểm.

5. Sử dụng các công cụ đơn giản và hiệu quả để lắng nghe phản hồi từ nhân viên

Lắng nghe nhân viên là một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý. Khi được lắng nghe, nhân viên sẽ có khuynh hướng cởi mở hơn, sẵn sàng chia sẻ các ý tưởng tốt nhất của mình, từ đó giúp nhà quản lý sớm nhận diện các vấn đề của tổ chức và xây dựng một môi trường làm việc hợp tác hơn.

EALS sử dụng phần mềm 15Five để ghi nhận các ý kiến phản hồi theo thời gian thực mà các nhân viên muốn phản ánh lên các nhà quản lý.

Các nhân viên được dành 15 phút mỗi tuần để gửi đi ý kiến và các nhà quản lý thường chỉ mất năm phút để đọc, xem xét và đưa ra phản hồi.

Ngoài ra, EALS vẫn chú trọng đến hình thức đưa ra phản hồi trực tiếp, tuy nhiên với hệ thống 15Five nói trên, ý kiến của nhân viên được phản ánh một cách trung thực lên các cấp quản lý cao nhất, tránh trường hợp bị sàng lọc, cắt xén hay thêm bớt như khi sử dụng các hệ thống ghi nhận phản hồi khác.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình   tìm kiếm   và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên và ta tạm chia làm 2 nguồn chính sau đây:

1/ Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội bộ)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc   tuyển dụng   trực tiếp từ ngay bên trong công ty thường được các công ty ưu tiên, do những ưu điểm sau đây:

- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cương vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ trong công ty).

- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết được các mục tiêu của công ty nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được mục tiêu đó.

- Nhân viên của CT là những người đã được thử thách lòng trung thành tính tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.

Hạn chế:

- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo cấp trên.

- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.

Việc bổ nhiệm một chức danh mới được thực hiện khi:

OMột chức danh sẵn có bị bỏ trống.

OMột chức mới được tạo ra.

OHoặc có khi   tuyển dụng   cho một chức danh trong tương lai.

Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần (theo kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp.

Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc. Họ không quá khó khăn khi tiếp cận công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.

Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể sau đó sẽ được thăng tiến dần dần.

Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:

·Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người "công khai” trong nội bộ.

·Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.

·Thông qua các hồ sơ cá nhân tìm ra các ứng viên có đủ kỹ năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp tuyển "nội bộ kín”.

Nếu số lượng các ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ nhiệm ít, điều đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.

Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:

-Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

-Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

-Những thành tích mà họ đã đạt được.

Lãnh đạo phải bao gồm các nội dung sau đây:

-Phải có tầm nhìn xa, trông rộng.

-Nguời lãnh đạo phải có một hình ảnh riêng, một sắc thái riêng, một cá tính riêng để phân biệt.

-Phải thể hiện được quyền lực.

-Có khả năng đổi mới

-Có phong cách. Các nghiên cứu cho thấy có các loại phong cách sau đây :

+ Phong cách doanh nhân: phù hợp với công việc kinh doanh; tính toán nhanh nhẹn, linh hoạt; biết chấp nhận rủi ro; nhạy cảm với những cơ hội làm ăn; không bằng lòng với hiện tại.

+ Phong cách lãnh đạo: phải bao gồm cả phong cách doanh nhân rồi sau đó mới kèm theo những yếu tố của phong cách lãnh đạo:

-Phải có một hệ thống kiến thức đồng nhất, thích nghi, nghĩa là am hiểu những vấn đề liên quan, có khả năng giải quyết có hiệu quả các vấn đề đó. Kiến thức thích nghi là phải có một số kiến thức tổng hợp khác ngoài những chuyên môn chính để hỗ trợ nó trong công việc.

-Hành động phải kiên quyết làm ngay không trì hoãn, có tinh thần độc lập luôn luôn ở thế tiến công mọi vấn đề.

-Cá nhân phải đảm nhận hoặc chịu trách nhiệm của mình về mặt kinh tế xã hội.

-Phải biết tiêu chuẩn hóa tối thiểu về hành vi của mình, phải có quy định về mặt giá trị, về đạo đức bắt buộc mọi người phải tôn trọng.

-Công việc phải được cải tiến luôn luôn để tăng cường kiến thức.

-Dám coi thất bại là bài học quý báu.

-Biết hợp tác thân thiện với đồng sự, các quản trị viên khác, luôn đại diện trung thành cho những người theo mình.

Những yêu cầu về người lãnh đạo mà người Nhật mong muốn:

1.Người lãnh đạo phải có một "ước mơ” (Một tầm nhìn, một ý tưởng, một mục đích chung, một mục tiêu cao nhất).

2.Người lãnh đạo phải có quyết tâm cao, kiên định với mục đích, làm tất cả những gì cần thiết để thực hiện "ước mơ”. Họ phải có tính kiên trì, bền bỉ.

3.Lãnh đạo phải tìm được sự ủng hộ của cấp dưới. Để có được điều đó ước mơ phải có tính hiện thực.

4.Người lãnh đạo phải có khả năng làm nhiều hơn cấp dưới. Họ không được can thiệp vào các công việc mà cấp dưới có thể làm được. Họ phải hành động khi cấp dưới không làm được. Họ phải bồi dưỡng nhân tài.

5.Người lãnh đạo phải luôn thành công, nhưng không được hy sinh cấp dưới để đạt được điều đó.

6.Người lãnh đạo phải đưa ra những lời khuyên đúng và đúng thời điểm.

Các công trình nghiên cứu về khoa học quản lý ngày nay có sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Những sự khác biệt này có thể được trình bày nhằm giúp chúng ta tham khảo như sau:

Quản lý truyền thống

-Xác định những việc cần làm.

-Phân công/ điều phối công việc (ai làm gì, ở đâu & khi nào)

-Hướng dẫn cách thức hoàn thành công việc.

-Kiểm tra, điều chỉnh.

-Đánh giá & tổng kết

…… CHÚ TRỌNG VỀ CÔNG VIỆC

Quản lý hiện đại

-Hướng dẫn người khác.

-Trao quyền cho các cá nhân và nhóm để tự tổ chức và kiểm soát công việc.

-Tạo môi trường khuyến khích / động viên nhân viên tự nhận thấy những gì cần làm và chủ động thực hiện.

-Xây dựng lòng tin.

-Quan tâm hàng đầu đến nhu cầu khách hàng.

-Tìm ra các phương thức làm việc tốt hơn.

-Phá vỡ các rào cản đối với sự đổi mới và phát triển.

…… CHÚ TRỌNG VỀ "QUAN HỆ”.

LÃNH ĐẠO

"Nhà lãnh đạo là những người có "sức thu hút”, tức là người có khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết & sự cống hiến hết mình của những người xung quanh”.

"Lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, yêu cầu một người nào đó làm công việc mà bạn muốn công việc đó được thực hiện và vì người ấy cũng muốn làm công việc đó”.

"Lãnh đạo là khả năng chi phối những suy nghĩ cùng với hành động của người khác và nâng cao năng lực của họ lên đến mức tốt nhất”.

Những phẩm chất của Nhà lãnh đạo:

-Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác.

-Khả năng khơi dậy sự tự tin.

-Khả năng quản lý.

-Tính kiên định.

-Tính đáng tin cậy.

-Lòng chính trực.

-Có một quá trình phấn đấu và thành công.

-Công bằng.

-Biết lắng nghe.

-Nhất quán.

-Quan tâm chân thành đến người khác.

-Bộc lộ sự tin tưởng vào tập thể.

-Đánh giá công trạng đúng người.

-Sát cánh cùng tập thể.

-Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể.

Kỹ năng quản lý chỉ là một khía cạnh trong lãnh đạo.

ØBạn có thể không phải là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo giỏi.

ØBạn là nhà quản lý nhưng vẫn có thể là nhà lãnh đạo kém.

ØQuản lý không tạo bạn thành một nhà lãnh đạo giỏi.

Người Nhật có quan điểm nếu chọn giám đốc thì nên chọn người ở ngay trong công ty vì chỉ có người của công ty mới hiểu thấu đáo nội tình của công ty. Chỉ chọn giám đốc ở bên ngoài khi:

-Công ty đang đứng trước bờ vực thẳm của sự phá sản.

- Công ty đổi mới toàn vẹn về mặt công nghệ.

Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ bên trong khác với tuyển dụng từ bên ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như đối với tuyển dụng từ bên ngoài. Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

P5media.Vn