Thứ Năm, 23 tháng 1, 2014

(HR) Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việctìm kiếmvà giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trịnhân sự, cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phítuyển dụng, và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.”

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.”

Việc ngồi yên trên kệ

- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.”

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’

- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”

- Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.”

- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.” Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.”

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới đượctuyển dụngđều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạchđào tạo.

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh, thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.”

Phá sản thay vì bùng nổ

- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2, và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”

- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.”, Và ông cũng lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.

- Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.

‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công ty.“

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu, công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Thay đổi lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.’”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mứclươngnhư của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng chia sẻ được các chi phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.”

Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới

- Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.”

- Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.”

- Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tế đó.”

Quantri.Vn

Thứ Tư, 22 tháng 1, 2014

Chào các bạn,

Trong giới quản trịnhân sựchúng ta, công việcTuyển dụngnhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lượcđào tạovà phát triển
4. Hệ thống lương bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Chúc bạn thành công

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Thứ Ba, 21 tháng 1, 2014

Em là sinh viên ngành kỹ thuật mới ra trường. Em có nộp hồ sơ cho nhà tuyển dụng bên sale, vì em thích lĩnh vực này. Em được gọi phỏng vấn, nhưng em phạm nhiều sai lầm. Em nghĩ là em đã out. Thật sự là em thích công ty đó, em đã thử nộp lại vài lần nữa, em muốn tận dụng cơ hội dù là rất ít. Có phải em làm sai rồi phải không ạ, có nên nộp đơn nhiều lần không? Nếu bình thường, 1 công ty mà em không thích, em đã không nộp như vậy.

Nếu như nhà tuyển dụng có gọi cho em lần nữa, đưa ra mức lương thấp thì em có nên nhận không ạ? Làm sao biết đây là hình thức “thử” ứng viên hay là mức lương thật sự? Em giải quyết tình huống này như thế nào cho hợp lý ạ, xin tư vấn giúp em, em đang rất bối rối và lo lắng. Em chân thành cảm ơn.

Chào bạn. Một khi thật sự yêu thích điều gì, chúng ta luôn cố gắng và tận dụng từng cơ hội dù ít ỏi để đạt được điều đó. Việc này hoàn toàn không có gì sai trái. Tuy nhiên, để có thể gắn bó lâu dài, thành công cũng như hạnh phúc với điều đã chọn, chúng ta cần tỉnh táo xác định xem điều đó có thực sự phù hợp với bản thân? Trong công việc cũng vậy, bạn tốt nghiệp ngành kỹ thuật song lại khám phá ra bản thân “cảm” lĩnh vực kinh doanh. Bạn sẽ thành công với lĩnh vực này nếu bạn không những đam mê mà sở trường của bạn thật sự phù hợp với kinh doanh. Ví dụ: Điểm mạnh của bạn là khả năng giao tiếp tốt , thuyết trình, thương lượng và giải quyết vấn đề nhạy bén. Hãy suy nghĩ thêm về điều này bạn nhé.

Bạn “phạm nhiều sai lầm” trong buổi phỏng vấn. Thay vì bối rối hay lo lắng về chuyện đã qua, bạn hãy dành thời gian suy ngẫm lại diễn tiến buổi phỏng vấn, liệt kê rõ những thiếu sót của bạn và vạch ra hướng khắc phục. Cơ hội việc làm còn rất nhiều, bạn không thành công trong lần này không có nghĩa là mọi thứ đều chấm hết. Điều quan trọng là bạn biết mình đã sai ở đâu và bạn không lặp lại điều đó lần thứ hai.

Với công ty bạn đặc biệt yêu thích, có hai cách bạn có thể áp dụng để gia tăng cơ hội trúng tuyển vào công việc mơ ước:

- Viết và gửi thư cảm ơn đến nhà tuyển dụng trong vòng 24 giờ sau buổi phỏng vấn. Ngoài việc cảm ơn nhà tuyển dụng đã dành thời gian tìm hiểu bạn, thư cảm ơn sẽ giúp bạn bổ sung các điểm quan trọng mà bạn đã quên trình bày trong buổi phỏng vấn, thể hiện niềm yêu thích và nguyện vọng muốn gắn bó lâu dài với công ty.

-   Nhân sựchi tiếtBạn có thể ứng tuyển nhiều lần vào công ty yêu thích, song ghi nhớ rằng chỉ nên ứng tuyển cho duy nhất một vị trí và vị trí đó phải thật sự phù hợp với bạn.

Trước khi thương lượng mức lương với nhà tuyển dụng, bạn cần xác định cho mình một mức lương phù hợp với chính bản thân. Đó là mức lương tối thiểu bạn có thể chấp nhận được: phù hợp với điều kiện sống và phù hợp với thực lực của bạn. Bởi với một mức lương phù hợp bạn mới có thể chăm sóc tốt cho bản thân và chuyên tâm hoàn thành tốt công việc; đồng thời nó thể hiện giá trị của chính bạn. Xác định rõ giá trị bản thân sẽ giúp bạn tự tin thương lượng mức lương xứng đáng.

Nếu bạn đã nỗ lực rất nhiều để chứng minh bản thân ở công ty yêu thích song họ không nhìn thấy sự phù hợp giữa bạn với vị trí tuyển dụng. Lời khuyên của chúng tôi dành cho bạn: Hãy mở rộng cơ hội ở các công ty tiềm năng khác, biết đâu bạn sẽ tìm thấy một công việc phù hợp hơn ở một môi trường yêu thích hơn.

Nguồn: TTO

Chủ Nhật, 19 tháng 1, 2014

Lãnh đạo một số tập đoàn lớn chia sẻ với VnExpress rằng trường lớp không phải là tiêu chí chính khi họ tuyển dụng nhân viên mà yếu tố quan trọng nhất là đạo đức, sự sáng tạo, say nghề. Và họ sẽ không bao giờ tuyển dụng người tự cao tự đại.


Người giàu nhất sàn chứng khoán Việt 2 năm liên tiếp (2008-2009) Đoàn Nguyên Đức chia sẻ quan điểm của mình về vấn đề tuyển dụng nhân sự sau khi dư luận bàn tán xôn xao chuyện sinh viên Đại học Ngoại thương bị nhà tuyển dụng chê "chảnh".

"Chảnh" theo quan niệm của bầu Đức là những người không khiêm tốn, thường đòi hỏi nhiều hơn năng lực thật sự của bản thân. Đó là những người chưa đóng góp được gì cho doanh nghiệp mà đã muốn được trả lương cao.

alt

Là chủ tịch của tập đoàn đa ngành, lĩnh vực với hơn 20.000 cán bộ công nhân viên, doanh nhân Đoàn Nguyên Đức khẳng định, mình có khả năng nhìn người và dùng người. Sau nhiều năm lãnh đạo, ông rút ra kinh nghiệm rằng rất nhiều sinh viên có bằng giỏi thuộc trường danh tiếng nhưng rốt cục không làm được việc. Trong khi đó, nhiều người có khởi điểm chưa tốt, năng lực kém hơn nhưng bằng sự cố gắng, họ trở thành cán bộ cấp cao trong tập đoàn.

"Một kế toán trưởng được đánh giá cao của tôi hiện nay khởi điểm chỉ là sinh viên Đại học Sư phạm, vì không xin được việc ở Hà Nội nên phải lên Gia Lai đầu quân cho công ty của tôi. Anh này đã cố gắng học thêm ngoại ngữ, trau dồi kiến thức và trở thành cán bộ cấp cao", ông Đức chia sẻ.

Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức cho biết điểm ông nhận thấy ở vị cán bộ này là sự quyết tâm cao và lòng say nghề nhưng rất khiêm nhường. Vì thế, ông đã không ngần ngại cử đi đào tạo thêm ở nước ngoài 4 năm, sau đó đề bạt làm đại diện chi nhánh tập đoàn tại Singapore. "Trường hợp cán   nhân sựhttp://blognhansu.Netbộ này không phải là hiếm ở Hoàng Anh Gia Lai", ông Đức khẳng định.

Sau khi đọc thông tin về sinh viên Ngoại Thương bị chê 'chảnh', ông nói: "Tôi không biết thực hư chuyện này thế nào nhưng bản thân Hoàng Anh Gia Lai không bao giờ tuyển dụng người có thái độ như vậy. Sinh viên mà chảnh chọe thì 'vứt đi'. Ngay cả người thành công rồi họ vẫn cần phải khiêm nhường và tiếp tục học hỏi, trong khi mới là sinh viên chưa đóng góp được gì mà đã có thái độ chưa đúng mực", ông Đức nhận xét. Với Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, đạo đức là một trong những tiêu chí hàng đầu khi tuyển dụng nhân sự, sau đó mới đến năng lực, kiến thức.

Để tuyển dụng nhân lực tốt, nhiều công ty không chọn cách đăng tuyển như thông thường. Khi cần người, Hoàng Anh Gia Lai sẽ thông báo cho cán bộ công nhân viên của mình biết để truyền thông điệp cho người nhà, anh em, bạn bè. Người có nhu cầu xin việc sẽ tự nộp hồ sơ để đến phỏng vấn. "Chúng tôi đặc biệt không đăng tuyển dụng phổ thông trên các phương tiện thông tin đại chúng. Điều quan trọng là mỗi ứng cử viên sẽ có 6 tháng để thử việc, sau đó công ty mới quyết định có nhận vào làm việc hay không. Còn để đánh giá một nhân viên cấp cao, tôi cần thời gian là 3 năm", ông Đức cho biết.

Đồng tình với Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức, ông Nguyễn Thành Phương - Tổng giám đốc của Tập đoàn Kangaroo cũng cho rằng sự tự tin, khéo léo, mạnh dạn khi giao tiếp của sinh viên đã đóng góp 50% chiến thắng khi họ thể hiện mình trước nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, "tự tin" khác với chảnh, lãnh đạo Kangaroo nhấn mạnh: "Tôi cho rằng những sinh viên Ngoại thương chảnh chỉ là 'con sâu làm rầu nồi canh', và xuất hiện ở nhiều trường đại học khác". "Chảnh" ở sinh viên Việt Nam ta cũng là một hiện tượng tâm lý xuất hiện do sự khập khiễng về nền tảng kiến thức mà ra, vị lãnh đạo này phát biểu.

Tại Tập đoàn Kangaroo, nhà tuyển dụng ưu tiên cho tính sáng tạo, chủ động trong công việc của người làm nghề. "Tất nhiên sinh viên hoàn toàn có quyền tự hào về khả năng, về trường của mình, đó cũng là những lợi thế nhất định. Nhưng cái doanh nghiệp cần là kiến thức thực, khả năng biến những kiến thức trường lớp thành kinh nghiệm thực tế chứ không chỉ là lý thuyết", lãnh đạo của Tập đoàn Kangaroo nói thêm.

Vị lãnh đạo này cũng khẳng định sẽ không bao giờ tuyển dụng nhân sự mà ngay từ đầu đã có thái độ tự cao tự đại, không có tinh thần cầu thị và thái độ khiêm nhường.

"Nhiều bạn có khả năng "mồm miệng đỡ chân tay" nhưng không giúp ích được lâu vì kỹ năng mà công việc ngày nay đòi hỏi phức tạp hơn những gì mà nhà trường, cho dù có thể là Ngoại thương, Kinh tế hay Quốc gia có thể trang bị", Tổng giám đốc Kangaroo khẳng định. Tập đoàn Kangaroo hoạt động với xu hướng quốc tế hóa, với hàng trăm sản phẩm, hàng chục nhà cung cấp nước ngoài, nhiều thị trường xuất khẩu, tính đa dạng và phức tạp không cho phép bạn sinh viên nào có thể chủ quan. "Nếu các bạn bước vào doanh nghiệp bằng thái độ không đúng mực, thiếu khiêm tốn thì trong quá trình làm việc bạn sẽ tự bị đào thải", ông Phương khẳng định.

Anh Đức

Thứ Bảy, 18 tháng 1, 2014

Nhà tuyển dụng nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà tuyển dụng ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.De-co-mot-ban-mo-ta-cong-viec-tot

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai,   nhân sựhttp://blognhansu.Netvà liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.      Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản lương bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
- Tên và địa chỉ công ty
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
- Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Thứ Sáu, 17 tháng 1, 2014

Tự nhận thức về năng lực quản lý

Trên website Small Business CEO đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio Hoa kỳ. Ông từng làm việc trong các doanh nghiệp lớn, nhỏ và cả doanh nghiệp của riêng mình. Ông đã chia sẻ một danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để có thể đảm nhiệm việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ tịch Sau đây là 24 năng lực quản lý với tóm tắt ý nghĩa của chính ông:

1. Tập trung vào khách hàng – có khả năng suy nghĩ như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
2. Chú ý đến chất lượng dịch vụ - cam kết một cách đầy đam mê trong việc cung cấp sự hỗ trợ nhanh chóng và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
3. Chẩn đoán – luôn xem xét dữ liệu và tình huống để nhận diện và thấu hiểu sự khác biệt, các kiểu mẫu và các xu hướng đang diễn ra.
4. Hiểu biết sự phức tạp – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một cơ hội để lý giải hệ thống và nêu các giải pháp thích hợp.
5. Suy nghĩ theo hệ thống – luôn tổ chức vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.

alt

6. Gây ảnh hưởng cho chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo ảnh hưởng nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ tiếp thu ý kiến.
7. Giao tiếp chiến lược – xem xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tác động và thời điểm khi giao tiếp.
8. Tập trung vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt đông.
10. Xây dựng các khả năng của tổ chức – phân tích, cấu trúc và quản lý tổ chức, con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho tổ chức.
11. Thích nghi – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
12. Lãnh đạo chiến lược – xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong tổ chức qua lời nói và hành động.
13. Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường xung quanh để cập nhật xu hướng, vấn đề và cơ hội.
14. Có quan điểm liên chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm thắng được các rào cản và điểm mù chức năng.
15. Suy nghĩ hướng về tương lai – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai- để mắt đến nhu cầu và cơ hội sẽ xuất hiện.
16. Tinh thần kinh doanh – nhận diện và theo đổi mãnh liệt các cơ hội cải tiến và phát triển kinh doanh.
17. Hợp tác – đánh giá cao và quảng bá sự hợp tác như là công cụ chính để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
18. Tự tin – tự tin trong bày tỏ mạnh mẽ quan điểm và khác biệt có được từ sự hiểu biết rõ ràng về khả năng của mình.
19. Nhận thức chính trị - hiểu biết các yếu tố tác động vào đời sống của tổ chức và phạm vi quyền hạn của mình.
20. Hướng về thị trường – tập trung vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
21. Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt tình và động lực của người khác.
22. Khả năng quản lý thông tin – tổ chức dòng thông tin ra vào của tổ chức.
23. Cam kết phát triển nhân viên – chia sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho nhân viên.
24. Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, thiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ cácnhân sựkế hoạch thời gian.

Tuyển dụng người để giám sát người khác là một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử con người, về tổ chức và giao tiếp cần để lãnh đạo người khác.

Những năng lực quản lý điển hình

Ở một trong những chuyên đề của mình về các năng lực quản lý, William C. Byham đã nhìn nhân ra không phải chỉ liệt kê ra một danh sách các năng lực quản lý là mọi người có thể vận dụng ngay được. Ông đã làm một việc công phu hơn là “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thông thường nhất trong doanh nghiệp: cấp Giám sát, cấp quản lý, và quản lý cấp cao.

Byham đã sắp đặt lại trong một danh sách khá chặt chẽ. Ở đây, tác giả đã có sự chọn lọc các năng lực quản lý điển hình, thể hiện rõ nét sự “đi lên” của mỗi cấp quản lý để đồng điệu với sự cần thiết phải có các năng lực mới cần cho cấp quản lý ấy.

Điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt năng về năng lực chuyên môn nữa. Do vậy, khi phát hiện và đề bạt những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những tình huống phản ứng ngược lại với mong muốn. Vì việc rời bỏ những thế mạnh chuyên môn mà những người giỏi đang say mê để hóa thân thành nhà quản lý, đôi khi họ phải đối diện với việc phải tự mình học hỏi và sở hữu những năng lực quản lý mới vốn còn xa lạ với họ. Và nhiều trường hợp cho thấy là những người giỏi chuyên môn chưa chắc đã thấy thú vị gì khi chấp nhận điều này, và vậy là sự đề bạt đôi khi có tác dụng ngược, thay vì diễn ra êm thắm như mong đợi…

Với năng lực L&A thì khi dề cập đến các năng lực quản lý, học chuộng cách sắp xếp của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với doanh nghiệp, và khi doanh nghiệp nhìn vào sắp xếp này, họ dễ hình dung ra mối liên hệ giữa trình độ năng lực quản lý thực sự của dội ngữ quản lý của mình với mô hình của Byham, để từ đó tuyển dụng, kế thừa, thăng tiến phù hợp.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: Trương Chí Dũng - Công ty Le & Associates

Thứ Năm, 16 tháng 1, 2014

Trong thời kỳ lạm phát tăng cao, đồng lương của bạn trở nên ít hơn nếu so sánh với mức tăng giá. Trong khi bạn mong muốn tăng lương thì công ty của bạn cũng đang gặp những khó khăn và phải tìm cách cắt giảm chi phí. Vậy thì làm sao đây?

Việc thỏa thuận lương là việc không dễ dàng nếu không khéo léo, bạn sẽ gây khó chịu, bực bội cho người quản lý. Ngược lại, đối với các nhà quản trị nhân sự, việc thuyết phục nhân viên chấp nhận mức lương cũng khó khăn không kém và do đó lúc doanh nghiệp dễ mất nhân viên nhất khi anh ta yêu cầu tăng lương mà không được thỏa mãn.

bi-quyet-de-duocj-tang-luong-dao-tao-quan-tri-nhan-su

Phần 1: Lời khuyên cho các nhân viên

Là một nhân viên, điều quan trọng là bạn nên nhận ra được sự khác biệt giữa giá trị của vị trí công việc và giá trị cá nhân của bạn. Nếu bạn thấy khó chịu về mức lương thì có nghĩa là công việc đã không phản ánh hết giá trị của bạn. Bạn có thể có giá trị tiềm năng cao, cống hiến nhiều hơn nhưng vì vị trí của bạn làm bạn không thể hiện đầy đủ hết khả năng của mình Đồng thời, mức lương cũng được xác định bởi sự tác động mạnh mẽ của thị trường lao động, trong đó chi phí thay thế nhân viên là điều rất đáng lưu ý. Vì vậy, nếu bạn nắm vững những nguyên tắc dưới đây thì bạn sẽ có thể kiểm sóat được thu nhập của mình và cũng giúp ích trong việc yêu cầu nhà quản lý tăng lương cho bạn.

Nếu bạn vừa nhận vị trí mới

Đây là thời điểm tốt nhất để thỏa thuận lương. Nếu bạn đã được nhà quản lý lựa chọn và mời vào công việc mới thì bạn rất có ưu thế trong cuộc thương lượng này vì điều đó chứng tỏ nhà quản lý đã thấy bạn là người thích hợp nhất. Bạn sẽ nhiều ưu thế hơn nếu lúc này bạn có vài lựa chọn công việc khác. Hãy khéo léo cho nhà quản lý biết rằng bạn rất yêu thích công việc này nhưng bạn cũng phải cân nhắc vài công việc khác vì vấn đề lương bổng là khó khăn của bạn.

Nếu bạn đang trong cuộc phỏng vấn vào một công việc mới thì bạn cần thuyết phục nhà quản lý rằng bạn là ứng viên giỏi nhất đối với công việc đó trước khi đặt ra vấn đề lương bổng. Hãy nói với họ “Trước tiên chúng ta hãy xem tôi có phù hợp với vị trí này không rồi chúng ta mới có thể trao đổi hoặc thỏa thuận chi tiết tiếp”.

Nếu trong cuộc phỏng vấn, nhà quản lý yêu cầu bạn đưa ra đưa ra mức lương mong đợi thì bạn hãy đưa ra mức luơng cao nhất đã chuẩn bị trước (có thể thêm 10-20% nếu bạn muốn) và quyết định cuối cùng của bạn sẽ dựa vào việc so sánh và lựa chọn mức lương giữa vài công ty. Tối thiểu bạn nên nộp hồ sơ vào tối thiểu 2 công ty khác nhau và cho dù bạn chưa biết kết quả các công ty khác, hãy cứ ứng xử như thế bạn gần như chắc chắn có công việc ấy.

Đừng để người phỏng vấn đề nghị hoặc tranh luận về mức lươmg dựa vào mức lương trước đây của bạn mà hãy nên kiên quyết trong việc này. Tiền lương trước đây của bạn và lý do bạn làm việc với mức lương đó không liên quan đến họ. Điều quan trọng là lúc này nếu bạn không có được mức lương vừa ý tại công ty họ, bạn có thể cống hiến tốt hơn tại công ty khác. Tuy vậy, bạn cũng đừng nên tỏ ra kiêu ngạo như thể bạn không cần đến công ty họ. Hãy nhấn mạnh rằng bạn thực sự yêu thích công việc nhưng bạn không thể không quan tâm đến lương.

Bạn cũng không cần nhanh chóng trả lời có chấp nhận hay từ chối đề nghị của họ mặc dù phần lớn nhà quản trị thích như vậy. Tất nhiên họ cũng muốn nhanh chóng có câu trả lời vì họ muốn nhanh chóng kết thúc việc tuyển dụng càng sớm càng tốt. Nhưng họ cũng sẽ tôn trọng những người cẩn trọng trong suy nghĩ.

Nếu bạn muốn tăng lương với vị trí hiện tại

Nếu bạn thấy cần tăng luơng thì cách tốt nhất là hãy yêu cầu thêm công việc và trách nhiệm rồi liên hệ việc này với việc tăng lương, nếu không phải ngay lập tức thì cũng trong thời gian ngắn. Đây là cách làm chủ động và hợp lý vì bạn chứng tỏ rằng trả thêm lương cho bạn hoàn toàn không làm tăng chi phí của công ty, chỉ đơn giản là bạn làm nhiều việc hơn.

Bạn cần phải hiểu rõ cách thưởng tăng lương của tổ chức, nếu không biết rõ thì bạn nên trao đổi riêng với sếp – người quản lý trực tiếp của bạn. Việc trả lương thông thường được liên hệ với thành tích cho phép công ty tăng cấp bậc, thăng tiến hoặc thưởng. Khi trao đổi trực tiếp với sếp, bạn có thể chứng minh cống hiến của bạn, trách nhiệm, và giá trị tiềm năng của mình. Bạn cũng có thể hỏi sếp về những cơ hội để bạn có thể cải thiện mức lương. Cho dù sếp trực tiếp không phải là người quyết định lương của bạn (thường là Giám đốc nhân sự), và tất nhiên bạn cần có sự ủng hộ của sếp.

Khi được trao đổi trực tiếp với sếp không nên trình bày lý do chính xác cuộc gặp mặt này mà hãy nói đó chỉ là vấn đề riêng tư hay trao đổi về sự tiến bộ, giới thiệu một dự án. Nếu bạn đề cập thẳng vào vấn đề thì sếp của bạn sẽ từ chối ngay lập tức và bạn sẽ mất cơ hội để trình bày tình hình và quan điểm của bạn.

Trước khi gặp sếp, bạn phải nên suy nghĩ tường tận về các nhân tố ảnh hưởng đến lương. Thường là các yếu tố sau:

* Mức lương của bạn so với mức lương cơ bản trên thị trường;
* Tỉ lệ lạm phát;
* Chi phí sống và làm việc;
* Tỉ lệ thay thế, giữ lại và tuyển dụng nhân viên;
* Ngân quỹ công ty dành cho việc tăng lương;
* Giá trị của bạn đối với sếp và công ty;
* Công ty có dễ dàng thay thế bạn bằng một mgườI khác có khả năng tương tự;
* Bạn đảm nhiệm thêm bao nhiêu nhiệm   nhân sựread morevụ;
* Sự nỗ lực và tham vọng trong công việc;
* Và điều quan trọng là bạn sẽ làm gì nếu không được tăng lương.

Tuy nhiên, đừng quá nhấn mạnh vào tỷ lệ lạm phát, chỉ sống và làm việc… Hãy đặt mình vào vị trí của sếp và nghĩ xem sếp sẽ hành động thế nào? Nếu bạn than thở về lương của mình, có thể bạn sẽ lại nghe một bài than thở khác về những khó khăn của công ty và kêu gọi sự chia sẻ.

Hãy nhấn mạnh vào việc bạn đã chuẩn bị làm gì cho công ty, công ty sẽ được gì từ việc làm đó của bạn.

Hãy cố gắng tránh suy nghĩ và trình bày tình trạng của bạn bằng các thuật ngữ “Tôi muốn” hoặc “Tôi cần” mà hãy cố trình bày quan điểm khách quan, trung lập như thể bạn là người quan sát. Lưu ý rằng bất kỳ hình thức đe dọa nào (từ chức hoặc giảm năng suất làm việc) thì chỉ chọc giận sếp và công ty mà thôi.

Nếu công ty không đồng ý yêu cầu của bạn thì hãy hỏi lý do tại sao và xem xét cẩn thận những lý do này. Hãy nghiêm túc và bình tĩnh trao đổi thân thiện vì tranh cãi với sếp không mang lại lợi ích cho bất kì ai.

Trường hợp xấu nhất là bạn không thỏa thuận được lương và sẽ ra đi để tìm công việc khác thì hãy suy nghĩ cẩn thận vì chỗ này không tốt nhưng sẽ có chỗ khác có thể còn tồi tệ hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, sếp của bạn phản ứng lại việc từ chức của bạn bằng cách tăng lương cho bạn, thậm chí thăng chức. Đó là cách mà nhiều doanh nghiệp đã làm vì họ không muốn có rắc rối và hao tốn chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo nhân viên mới. Nếu điều này xảy ra thì bạn đừng từ chối chỉ vì lòng kiêu hãnh của mình.

Tuy nhiên, có những công việc được giao mà dù không được tăng lương bạn vẫn nên làm nếu bạn thấy công việc đó sẽ đem lại cho bạn kiến thức, kinh nghiệm và các giá trị vô hình khác ngoài tài chính. Đặc biệt nếu bạn thấy công việc quản lý như thế sẽ là bàn đạp để đưa bạn đến với những thứ quan trọng và lớn lao hơn như thay thế vị trí của sếp bạn, chỉ vào bộ phận cố vấn hoặc trở thanh giám đốc điều hành vào một ngày nào đó thì bạn cần cân nhắc kỹ càng công việc này rồi hãy làm việc thật chuyên nghiệp và với thái độ chân thành. Do đó, tiền lương không phải là tất cả.

Phần 2: Lời khuyên cho các nhà quản lý

Nếu bạn trả cho nhân viên với giá thấp hơn thị trường sẽ làm cho các nhân viên chán nản và cảm thấy bị lừa gạt. Vì vậy bạn hãy chân thành giúp các nhân viên có quyết định đúng đắn và công bằng đối với sự nghiệp của họ, họ sẽ tôn trọng bạn và tổ chức vì việc làm đó.

Là một nhà quản lý, bạn cần hiểu rằng việc các nhân viên yêu cầu tăng lương hoặc thăng chức không phải vì họ tham lam mà vì họ chỉ muốn mình được đánh giá và đối xử công bằng, tuy nhiên bạn cũng cần đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của yêu cầu đó.

Hãy biết rằng mối quan tâm hàng đầu là được làm việc vui vẻ và thoải mái trong điều kiện công bằng và phù hợp. Vì vậy khi nhận được đề nghị tăng lương từ nhân viên, bạn hãy thể hiện tinh thần hợp tác, cởi mở và đừng nên áp đặt họ.

Nếu nhân viên của bạn đang muốn nâng cao trình độ hoặc bạn biết họ thích công việc này thì hãy khuyến khích họ nhận thêm công việc vì đó là cơ hội để họ học hỏi, phát triển và trưởng thành. Dù bạn không được trả thêm tiền nhưng cơ hội đó cũng đem lại cho họ nhiều lợi ích khác ngoài phần thưởng tài chính.

Hãy giúp nhân viên hiểu rằng sự nghiệp của họ là một cuộc chạy đường dài chứ không phải là một cuộc đua nước rút. Thời gian càng lâu, nhân viên càng nên kiên trì thì nền tảng sự nghiệp tại công ty càng vững chắc và dần dần họ sẽ nhận được những gì họ thật sự xứng đáng để có.

Tuy nhiên, không ai có thể làm “từ thiện” mãi mãi. Nhà quản lý cần nhận ra và hồi đáp lại sự tiến bộ của một nhân viên giỏi qua việc tăng lương, cấp bậc hoặc phần thưởng.

Bạn có thể hứa hẹn về phần thưởng mà nhân viên sẽ nhận được khi hoàn thành nhiệm vụ mà không yêu cầu tăng lương nhưng bạn phải chắc chắn mình có thể làm được. Tạo ra một sự trông đợi lớn ở nhân viên sẽ gây ra một sự thất vọng lớn tương xứng. Họ sẽ lập tức rời bỏ công ty nếu họ cho rằng họ bị lừa gạt và bóc lột sức lao động.

Giải quyết khi nhân viên nghỉ việc vì không hài lòng với mức lương

Nếu nhân viên giỏi rời khỏi công ty vì đã có công việc khác hoặc từ chức vì lý do lương bổng thì điều đó thể hiện công ty đã không đánh giá và khen thưởng nhân viên hiệu quả. Những nhà quản lý giỏi sẽ cố gằng giữ lại những nhân viên trong tình huống này (thông thường bằng cách chấp nhận tăng lương hoặc thăng chức). Ngược lại, những nhà quản lý tồi có lẽ sẽ không làm như vậy. Họ thường không biết được sự khác biệt nào giữa một nhân viên giỏi, khá, trung bình và rồi sẽ thường xuyên để các nhân viên giỏi nhất ra đi.

Khi bạn vô tình không chấp nhận yêu cầu của nhân viên giỏi vì bạn chỉ quan tâm đến việc tiết kiệm chi phí và tạo ra lợi nhuận, bạn cũng sẽ tiết kiệm được tiền trong thời gian ngắn nhưng rồi sẽ dần dần mất đi những nhân viên giỏi nhất của mình. Và cứ thế bạn trả thêm hàng loạt các loại tiền để thu hút, đào tạo và giữ lại bất kì người nào.

Tuy nhiên, “phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Nói cách khác các nhà quản lý cần có chế độ đãi ngộ thích hợp đối với nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tinh thần làm việc tốt và trung thành. Đừng để họ phải nộp đơn từ chức vì cảm thấy không được trả lương và công nhận xứng đáng thành tựu của mình, vì khi ấy, nhiều khả năng họ vẫn sẽ ra đi cho dù bạn có vội vàng tăng lương hay thăng chức cho họ.

Eduviet.Vn