Quản trị kiểu “rình mò”, nên chăng?
(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng
e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát
hiện, kỷ luật. Nhân sự không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc
vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu năn nỉ lên liên đoàn lao động địa
phương.
Chưa nói chuyện đúng sai
thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân
viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy
trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.
Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là
“song phương” này (giữa một viên chức với cơ quan), thực ra đã trở nên “đa
phương” vì nó tác động đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin
rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công
ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu năn nỉ và thích thú
chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Tại sao như vậy?
Về mặt tâm lý, con người
thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn
tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai
cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình
mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về
tây riêng. Không sửng sốt, nếu nhiều viên chức ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nài
nỉ của người bị kỷ luật (cho dù họ không nhất trí với hành vi sử dụng e-mail
riêng trong giờ làm việc của người đó).
Các lý thuyết quản trị con người
luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Bình thường, khi một
người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng bị động dẫn đến những hiệu
ứng bị động.
Những hiệu ứng thụ động này lại có sức lan tỏa mạnh khi có
sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả môn phái quản trị theo quá
trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít
khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).
Không ít công
ty thực hiện cung cách quản trị theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối
với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân sự. Họ cử người, bằng nhiều
cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ viên chức (bao gồm cả cấp quản lý)
như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện
thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân sự, đặt
lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao tiếp, ghi
chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Tổng thể là đủ các “chiêu trò”, miễn là
có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy
nghĩ, ý kiến của từng nhân sự trong doanh nghiệp. Vì “hoạt động bí ẩn” nên các
cơ quan này không công khai các giải pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách
của mình với sự giúp đỡ “năng nổ và nhiệt liệt” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa”
được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai
cũng có thể là “điệp báo viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các đơn vị này
được hỏi về mục đích và thước đo để kiểm tra kết quả làm việc của viên chức thì
họ hầu như không có (vì đơn vị đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ kiểm tra
sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi viên chức thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm,
chuyện làm việc riêng trong cơ quan, chuyện chăm chỉ hay chểnh mảng trong công
tác, chuyện kết đoàn hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết
liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm
được!
Thay vì quản trị theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân sự, các
doanh nghiệp nên tụ hội vào quản trị theo kết quả công tác. Một mặt, quản trị
bằng kết quả công tác (phối hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực
và sự cổ vũ rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc
sáng tỏ, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa
thân thiện, cởi mở.
Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử
dụng e-mail riêng, doanh nghiệp nên hội tụ kiểm tra kết quả công việc của viên
chức. Nếu viên chức làm việc với năng suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân
và góp phần hoàn thành mục đích của hàng ngũ thì một chút riêng tây trong giờ
làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại,
nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy đơn vị, “đoàn
kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi”
kỹ để biết tại sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để viên chức che đậy sự
yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.
Có nhiều cách để
viên chức không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ
luật một viên chức sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối
cùng vẫn là kết quả và những ảnh hưởng của nó trong dài hạn và khái quát đối với
tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa
tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học chẳng
thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày
nay.
Nguyễn Hữu Long
Sưu tầm:
kiếm
việc làm thêm ngoài giờ