Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Cheklist để có buổi kiểm tra viên chức hoàn hảo

Kiểm tra viên chức là hoạt động được xem là khó khăn nhất của tất cả các CPO trên thế giới. Việc đánh giá không chỉ là sức ép của các giám đốc   nhân sự   hay trưởng phòng, bộ phận mà ngay cả nhân sự họ cũng rất áp lực, chẳng ai muốn nghe những điều mình chưa làm được trong thời gian qua cả.

Trên thực tiễn, có bao nhiêu giám đốc có đủ thời gian và sự tận tường để thu thập tất cả những bằng chứng trong suốt 1 thời kì dài chỉ để chuẩn bị cho kiểm tra, thêm vào đó, đầu ra của hoạt động đánh giá không phản chiếu đúng yêu cầu công tác hoặc đề xuất đầu vào chưa chuẩn thì làm sao có thể kiểm tra đầu ra?

Mục tiêu tối cao của kiểm tra nhân viên không phải là chỉ trích hay phê bình nhân viên mà là cơ hội để cùng thảo luận nhằm phát triển nhân sự và phát triển đơn vị, là thời cơ để bạn đặt lại trọng tâm bạn muốn cái gì đối với viên chức mình.

Các bước dưới đây sẽ giúp bạn thực hành một cuộc đánh giá hoàn hảo, giảm bớt áp lực và có những bước đi cụ thể để đạt được mục đích kiểm tra.

1. Chuẩn bị và hoạch định cho buổi kiểm tra

Càng nhiều sự chuẩn bị nghiêm chỉnh từ đầu đến cuối sẽ cải tiến đáng kể hiệu quả của tiến trình kiểm tra. Trên thực tế, các nhà quản lý có thể cảm giác quy trình đánh giá này mất quá nhiều thời gian nhưng một khi bạn đã chuẩn bị và hoạch định tốt cho buổi kiểm tra thì công tác đánh giá thực tiễn của bạn sẽ diễn ra rất nhàn.

Những chuẩn bị của người đánh giá bao gồm:

   Xác định mục tiêu và trách nhiệm công tác của người được kiểm tra.
   Xác định các chỉ tiêu đã phân công trong kỳ, các chỉ tiêu có thể đo lường được.
   Xác định chừng độ quan trọng và trật tự ưu tiên của các mục tiêu.
   Xác định tiêu chuẩn kiểm tra của từng chỉ tiêu.
   Chuẩn bị các bằng cớ và luận chứng.
   Trao đổi trước với những người ảnh hưởng đến người kiểm tra (phương pháp đánh giá 360 độ)
   Chuẩn bị các phương án   đào tạo   và phát triển nếu người được kiểm tra chưa đạt đề nghị.

2. Các bước thực hành kiểm tra:

   Đàm luận trước về kế hoạch kiểm tra và hứa hẹn thời khắc đánh giá với người được kiểm tra
   Người được đánh giá tự đánh giá trước công tác của mình qua bảng kiểm tra.
   Thiết lập nơi đàm luận riêng tư, thoải mái
   nhân viên cho ý kiến về việc đạt được hay chưa đạt được mục tiêu và lý do
   bàn bạc và kiểm tra đồng ý hay không đồng ý dựa trên ý kiến mục đích công tác.
   Hợp nhất ý kiến. Việc này là khó nhất trong quá trình kiểm tra. Ý kiến phải khách quan và dựa vào mục đích công việc.
   Gợi mở nội dung định hướng và phát triển để nhân sự tự xây dựng kế hoạch phát triển cho chính mình.
   Hợp nhất các kế hoạch phát triển cho nhân sự.
   Xác định mục đích cho kỳ kiểm tra tới
   đàm đạo thật rõ ràng về yêu cầu đối với mục tiêu. Cần thiết cần có xác nhận giữa nhân sự và người quản trị.

3. Phát triển nhân viên và tái theo dõi kiểm tra

   Chuyển kết quả đánh giá về   phòng nhân viên  
   Chuyển kế hoạch phát triển về phòng ban tập huấn
   Nhận kế hoạch đào tạo chi tiết từ bộ phận đào tạo
   Theo dõi việc khai triển huấn luyện và phát triển viên chức.

Với checklist trên, hy vẳng Cả nhà sẽ không bị khuyết điểm và chủ động trong quá trình đánh giá nhân sự đầy khó khăn này.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Cách chọn và sử dụng tuấn kiệt của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những tài năng tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng tìm kiếm một công tác nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Tuy nhiên, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thực đáng kinh ngạc về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai trái.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng nhân sự

Google vốn nổi tiếng rằng một trong số những doanh nghiệp sử dụng dữ liệu sáng dạ nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực viên chức vốn là nơi các tổ chức thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã khổng lồ trong lĩnh vực tìm kiếm này thành lập cả một tiểu đội tụ hội cho công tác “phân tách con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là áp dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả khía cạnh con người lẫn khía cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai trái nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một hàng ngũ nhân viên siêu sao. Ví dụ, mỗi năm hai lần, tất cả nhân viên Google sẽ cùng đánh giá sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 nhân tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình coi xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng giải đáp phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Giải đáp câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài hoa, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản lý dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ đổi thay chiến thuật như chong chóng. Hao hao với nhân tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng đổi thay quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của doanh nghiệp. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, trước sau như một, viên chức sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Viên chức tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với giai đoạn đầu tiên của Google, lúc ấy các ứng viên được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường tên tuổi, giờ đây, Google đánh giá nhân sự dựa trên câu giải đáp phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc nhân viên có thể làm chủ công tác của mình chính là nguồn cổ vũ lớn nhất đối với hiệu suất lao động ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân sự ngân hàng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ thoả nguyện về công tác của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép nhân sự được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình. Việc trợ giúp ấy bao gồm tương trợ về kiến thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong công ty. Kết quả không chỉ là nhân sự tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả na ná. Theo Google, những viên chức thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về trách nhiệm của công việc họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công tác của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không khăng khăng phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt nhân viên và luôn luôn giúp viên chức biết cách làm chủ công tác của mình.

Theo Thống Lâm/ thương nhân Hồ Chí Minh

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng hào kiệt

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước lượng rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho doanh nghiệp tổn thất một khoảng tổn phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân sự đó. Tổn phí này bao gồm tất cả các khoán tổn phí và thời kì   tuyển dụng   ,   tập huấn   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng đề xuất của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo tổ chức trong việc   tìm kiếm   và giữ chân tài năng như thế nào?

Tuyển

Trước hết, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng hàng ngũ quản trị cao cấp và trung phù hợp với định hướng phát triển của công ty mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của cơ quan, nên nếu họ là người thích hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa hàng ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm đương được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng chọn lựa đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, tri thức chuyên môn ra, hàng ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục đích và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị chủ chốt của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo san sớt những khó khăn, thách thức trên chuyến hành trình. Chính do vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản to nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục đích, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục đích đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng tài năng là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và nhẫn nại.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá tan vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính bởi thế, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thử thách mới, tạo điều kiện để họ mở mang khuôn khổ công tác ngày nay của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự nhẫn nại trong huấn luyện và tương trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và rốt cuộc họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ rời bỏ để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được kiểm tra đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho tài năng cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công tác họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Ngoài ra, để nhìn nhận và đánh giá đúng người tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến viên chức. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân sự của mình, phối hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình kiểm tra hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ đề xuất Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn viên chức. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân sự sẽ rời đi anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Bên cạnh đó, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân sự. Họ không thể đề nghị nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan hoài đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân kiệt như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thách thức hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc ngày nay, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân kiệt đi khỏi.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Có một số cách để phân loại các nguyên tố cấu thành văn hóa công ty, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa công ty bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Là những biểu thị bên ngoài của văn hóa công ty. Những nhân tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu tượng...

- Cơ cấu công ty bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô tuồng như: triết lý, nguyên tắc, cách thức, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi tiết các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức cơ quan các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Tiếng nói, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng tiếng nói như: các băng rôn, khẩu hiệu, tiếng nói xưng hô, giao tế... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục đích, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ lệ luật ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền móng, kim chỉ nam cho hoạt động của một đơn vị được ban bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận diện và diễn tả chúng một cách rõ ràng, xác thực. Chúng thực hiện chức năng chỉ dẫn, định hướng và là   tài liệu   trước hết trình bày về một đơn vị.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, nghĩ suy và tình cảm có tính vô thức, điềm nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những nghĩ suy và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể doanh nghiệp. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, dĩ nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong đơn vị; tạo nên nền móng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền móng của một doanh nghiệp là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân sự.

Shein cho rằng, thực chất của văn hóa một công ty là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận mặt văn hóa của một đơn vị ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của doanh nghiệp đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi áp dụng những giá trị này vào thực tế.

3. Tuyển lựa mô hình cho xây dựng văn hóa cơ quan

Mọi đơn vị đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng đa số các tổ chức lại không tinh thần về tạo dựng một nền văn hóa nhất quyết của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa công ty được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa công ty, chúng tôi đề nghị tham khảo mô hình xây dựng văn hóa công ty dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề nghị:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố tương tác để hoạch định một chiến lược phát triển ăn nhập với mai sau..

Một vấn đề khôn cùng quan yếu đối với một đơn vị đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong cơ quan đó theo đuổi và thực hành.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan hoài đến sự ăn nhập của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của doanh nghiệp.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của doanh nghiệp là chủ chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tụ hội, là sự cổ vũ, là những qui tắc". Song song "sự thích hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan yếu hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó đổi thay nhất". Do vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến con người, đặc biệt là các nguyên tố văn hóa đơn vị trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan yếu và quyết định tính khả thi, thích hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị chủ chốt làm cơ sở cho thành công của bản thân doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời kì; song song nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của công ty.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục đích sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có thể tạo dựng một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) kiểm tra văn hóa ngày nay và xác định những nhân tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt thụ động cần thay đổi. Do vậy việc kiểm tra cần giao cho một doanh nghiệp có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp thực hiện.

5) tụ hội nghiên cứu, đề nghị biện pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa mai sau đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những nhân tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa ngày mai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa cơ quan. Lãnh đạo phải thực hành vai trò là người chủ xướng, chỉ dẫn các nỗ lực đổi thay; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, quảng bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hành.

7) biên soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng công ty thành viên và trực thuộc, thích hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) phổ quát nhu cầu thay đổi, cảnh xa tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng san sẻ, từ đó, cổ vũ ý thức, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và bổn phận của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những chướng ngại, khó khăn của sự đổi thay một cách cụ thể, từ đó, động viên, cổ vũ các cá nhân dạn dĩ từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự đổi thay hăng hái hơn;

10) thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tiếp sự đổi thay văn hóa ở các cơ quan thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và khích lệ các cơ quan noi theo các hình tượng lý tưởng ăn nhập với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức khích lệ thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên kiểm tra văn hóa cơ quan và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và đổi thay thường xuyên. Việc quảng bá các giá trị mới cho mọi thành viên cơ quan cần được coi trọng đồng thời với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra thúc đẩy tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa cơ quan.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình tinh thần công ty, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu trưng và chuẩn mực văn hoá nhi sở... Văn hoá công ty được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành lề luật thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được đề đạt ở tín hiệu thông tin căn bản là tinh thần tự giác, tự nguyện, tự trọng của mọi thành viên bên trong doanh nghiệp cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài đơn vị như một sắc thái văn hoá. Ngoài ra, nếu văn hóa doanh nghiệp được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu trưng khô khan mà thiếu đi "vong hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng bị động, không những tạo rào cản tăng cường hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc