Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

  Đào tạo   nhân viên tri thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một doanh nghiệp, dù là xếp hay là nhân viên có người viện trợ chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn tất công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự khích lệ bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau vì sao viên chức cũng cần học quản lý để Anh chị em hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho doanh nghiệp Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi quan điểm vợ, hai vợ chồng bàn cãi tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Ngày đêm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải đeo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn kinh ngạc: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn đảm đang sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu nghĩa vụ về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một viên chức đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: trước hết chúng ta phải hiểu nguồn cội vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công tác. Bất kể từ cách thức thao tác, dụng cụ lao động, thời gian khó động, môi trường sinh sản cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tách bằng khoa học, từ đó sắp đặt công việc hợp lý để nâng cao hiệu suất cần lao.

Hiền cười ranh mãnh: Như vậy, viên chức vì mục tiêu doanh nghiệp mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy viên chức quản lý ông chủ là không phù hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "tài xế dẫn lối ông chủ". Rưa rứa thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị cười chê vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, chung cục cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong gìn giữ êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ kiểm tra mình thế nào nên cứ dò la ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước hết.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: tỉ dụ là thí dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng viên chức chỉ có thể chịu sự quản lý một cách bị động. Trong đơn vị, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ đề nghị tổ chức xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất bị động, hoặc yên ổn yên ổn, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ nhầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có bổn phận với bản thân, lại cũng không có bổn phận với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn doanh nghiệp ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đương phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không ăn nhập. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản tổ chức, không như vợ chồng cùng sở hữu gia bản, nhân viên chẳng thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản doanh nghiệp cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản đơn vị.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia tư, viên chức bỏ việc làm sao đòi chi tài sản tổ chức được.

Hiền nói: bây chừ phổ thông cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", đơn vị và nhân viên ký giao kèo lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hiệp đồng để đòi chia tài sản, viên chức cũng có thể theo các điều khoản giao kèo cần lao mà đòi lợi ích tương ứng. Tuy nhiên, pháp luật quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao viên chức cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu tại sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Nhan đề bản luận văn là "tại sao viên chức cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của viên chức mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Ngoại giả, nhường như chơi nhiều nhân viên tinh thần được quản lý ông chủ cấp thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Bởi vậy, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc canh tân phương pháp tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn xược, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự anh dũng, sức chịu đựng, tác phong, ý thức nghĩa vụ, hành vi hăng hái của viên chức hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho viên chức hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan yếu hay không quan trọng giữa ông chủ và viên chức, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo chẳng thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung lòng vòng ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người chẳng thể san sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một áp lực rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người dưng khó mường tưởng được). Do vậy, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Bên cạnh đó, nếu thiếu bản chất   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ giác độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày một phát triển, các đơn vị không ngừng thay đổi, sự bảo đảm cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế hưu bổng cũng biến động, ông chủ không còn như bậc bác mẹ săn sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng san sớt và phấn đấu vì hạnh phúc; viên chức và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần công ty thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội đề nghị về nghề nghiệp càng ngày càng cao, viên chức cũng cần đổi thay, từ những người nhu nhược, phục tòng, không cách gì diễn tả mình, trở nên những người biết thiết lập mối quan hệ tác động trên – dưới, tự đảm trách và tương trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, viên chức giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì ích lợi nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rút cục chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hành, nên nhìn cả hai giác độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một viên chức chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng trước tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một tổ chức, quyền thực tiễn của một viên chức thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều viên chức đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, nghĩa vụ liên quan đến lợi quyền, càng có nhiều quyền, càng phải đảm đương nhiều bổn phận.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ bổn phận bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với viên chức, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự cáng đáng bổn phận. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giảng giải: Là duyệt y sự hiệp tác lành mạnh giữa viên chức và ông chủ, viên chức sẽ trưởng thành và doanh nghiệp được phát triển. Viên chức cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục đích chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho doanh nghiệp. Viên chức cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Viên chức cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi liên quan bị động và tạo nên môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ liên quan thụ động, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, viên chức cần đối mặt với tương tác của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo nên hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách chiến đấu với "quyền lực đen", đó chính là bổn phận với bản thân và ngày mai đơn vị.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của đơn vị. Tôi cho rằng có ba điều viên chức cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với đơn vị, cho đến khi đi khỏi…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, dĩ nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất thần có được không?

Hiền nói: đương nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất thần lại hài lòng được?

Hiền nói: Trên thực tiễn, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất thần cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh con mãnh: Hóa ra sức ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, dĩ nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với viên chức. Để đảm bảo oai quyền quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, bởi vậy có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tưng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn là chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới quả cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải to gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là chống chọi với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có hiểm nguy thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: lặng yên là biện pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tiễn, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: đời nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: thế ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới anh dũng như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền bất chợt thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của gan dạ, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng gan góc cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là viên chức, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người đàn bà xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi lên đường, chúng ta nên giã từ ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một vài điều.

LỜI KẾT

Trong công tác, viên chức nào cũng biết sự sai trái của cấp trên sẽ dẫn tới bị động, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng áp lực, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực viện trợ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở nên kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày một thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý tổ chức đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự hỗ trợ tích cực rất cần thiết cho hiệp tác tập thể.

Quantri.Vn

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hành công tác.



Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ ứng dụng các chỉ số để kiểm tra hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, rưa rứa như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tư vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước giải, mắt, mũi, thủ túc, thần kinh, vv...). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả biểu thị bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, bộ phận và nhân viên, vv... Phê chuẩn các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định ăn nhập mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới yêu cầu người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo tổ chức không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, thành thử dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tiễn, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo thành những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tụ hợp vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Ngoài ra hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các biện pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những nhân tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực hội tụ vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi khai triển hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập kết vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng thích hợp không?

Bài toán vận dụng hệ thống KPI rưa rứa như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được vận dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tụ hợp đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động tương trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng hao hao, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu dung nhan tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một tổ chức có chiến lược kinh doanh dài hạn và vững bền sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập kết vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh liên quan ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một tỉ dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân sự:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI hội tụ về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với phí tổn và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, viên chức nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo thương gia Sài Gòn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét