Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Viên chức ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - chấm dứt 3 quý năm 2014, ngành sinh sản tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân viên cấp trung và cao cấp tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tách từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, sức ép kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoài ra nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm khăng khăng từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tục.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cao cấp trong quý III/2014, ngành công nghệ thông báo (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân viên trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh ăn tiêu đã khiến ngành bán lẻ bị liên quan không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một tổ chức bán buôn ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại thủ đô, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại thủ đô là ngành Hàng tiêu thụ cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân viên cao cấp nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sản xuất: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông báo: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về viên chức cao cấp.
- Hàng tiêu dùng nhanh, bán buôn: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông báo: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với viên chức cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy nhà băng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Tuy nhiên Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với thủ đô. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí viên chức cấp cao (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở thủ đô là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Sưu tầm:  chỉ dẫn cách kiếm việc

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Viên chức dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công tác được giao, qua y phục và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.

Ở kỳ trước, Anh chị đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá doanh nghiệp" (một khái niệm bao hàm cả văn hoá công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một khía cạnh của văn hoá cơ quan. Văn hoá cơ quan có thiên hướng được truyền bá một cách thành công tới các viên chức mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba thời đoạn : tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ doanh nghiệp nào, các ứng cử viên đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của đơn vị đó ưng chuẩn các kênh thông báo như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng cử viên tiềm năng, người đích thực muốn trở thành thành viên của đơn vị sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của công ty và thậm chí bắt đầu tập thích ứng với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số đơn vị còn giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng cử viên bản thể hiện chi tiết công tác, phòng ban cần tuyển và đương nhiên là cả về công ty đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng cử viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thụ văn hoá công ty. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy tỉ dụ về cơ quan Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các người tìm việc đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên toàn cầu".

Xã hội hoá đơn vị là định nghĩa miêu tả quá trình ứng cử viên làm quen, học hỏi và thu nạp các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích ăn nhập trong guồng máy hoạt động của đơn vị đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên khởi đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi tiết.

Hầu hết các công ty bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân sự mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một cơ quan, nhân sự mới thường gặp phái những cảnh huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sớt bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng viên chức kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Viên chức mới có khuynh hướng tìm hiểu và thích ứng với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp viện trợ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao thiệp, trò chuyện hàng ngày làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp thuận và trông chờ. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Chừng độ tiếp thụ nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của viên chức mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.

Quá trình xã hội hoá theo nghi tiết được chia thành ba thời đoạn . Thời đoạn thứ nhất là giai đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở lề thói hay hành vi xử sự trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là thời đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho thời đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân sự có thể bị từ khước cho vào một số khu vực nhất mực trong doanh nghiệp, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân sự bước vào thời đoạn ba - thời đoạn hoà nhập - khi họ đích thực thấy mình được chấp thuận bởi các đồng nghiệp, được cắt cử công tác lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc trợ thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi tiết và không theo nghi thức, tôi tiếp tục lấy cơ quan Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, viên chức mới khởi đầu quá trình xã hội hoá theo nghi tiết khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng tâm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực tinh ranh. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất thần phát sinh, cách   kiếm tìm   sự viện trợ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được đơn vị định kỳ nhằm tạo cho nhân sự phong độ vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân sự còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm bảo đảm không một nguyên tắc hay giá trị nào của cơ quan bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi thức được biểu hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Viên chức mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua y phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân sự đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, hướng dẫn và kiểm tra hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá trớn hay y phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân sự có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không thích hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được miêu tả qua một số đổi thay trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "nhất thời quyền” nữa, được mời tham gia các buổi tiệc công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được bằng lòng trong cơ quan và đa số số này đều bị đơn vị đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá đơn vị dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi cơ quan đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong cơ quan đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá đó . Ngoại giả họ cũng cần hấp thụ có lựa chọn để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu thư xin việc bằng tiếng việt

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Nguồn tham khảo: đào tạo quản lý nhân sự

Vì sao bạn mãi không tìm được việc làm?

Bạn có chuyên môn và rất năng động trong quá trình tìm việc làm và đi xin việc nhưng vẫn và có thể mãi mãi thất nghiệp. Bên cạnh những yếu tố bên ngoài, căn nguyên còn đến từ chính bản thân ứng viên.

Chiến lược tìm việc không rõ ràng

Trong thời buổi việc thì ít người thì nhiều, quá trình tìm việc đòi hỏi cách tiếp cận chủ động và tụ hội. Một chiến lược cụ thể, toàn diện về công việc mong muốn, đánh giá khả năng của bản thân và các nguyên tố khác trước khi khởi đầu rải giấy tờ ứng tuyển sẽ giúp bạn rút ngắn con đường tiến tới công tác trong mơ của mình. Ngoài ra, nhiều người không xác định được mình mong muốn và ăn nhập với công việc nào, có kỹ năng gì nổi bật nên thường xin việc bừa. Chính thành thử mà gây lãng phí tổn công sức, thời kì cho cả nhà tuyển dụng và bản thân.



Tự giới hạn thông báo

Nhiều người khi đi tìm việc online chỉ chăm bẳm tìm thông tin qua một số kênh một mực, chính điều này đã hạn chế phạm vi và thời cơ của chính họ. Bây chừ, ngoài những trang web tìm kiếm việc, các trang báo trực tuyến khác cũng có nhiều thông báo việc làm. Do vậy bạn cần mở mang cơ hội việc làm của mình phê chuẩn nhiều trang, kênh khác nhau được các nhà phỏng vấn, tổ chức lớn tín nhiệm và theo dõi thông báo để có thời cơ kiếm được việc làm ăn nhập với mong muốn của bản thân. Hãy tìm mọi nơi, mọi cách từ các website tuyển dụng, từ trang quảng cáo trên báo, từ bạn bè và người quen, từ mạng xã hội. Điều này cho phép bạn có tầm nhìn rộng lớn hơn, có điều kiện so sánh và nhiều sự tuyển lựa hơn.

Kén chọn công việc

Đây là tâm lý khá phổ biến của nhiều bạn trẻ hiện thời. Nhiều người muốn tìm công tác đúng chuyên môn, văn phòng sang trọng hay địa điểm gần nhà. Tuy nhiên, trong điều kiện thị trường cần lao khó khăn, việc làm trái nghề, chưa phù hợp với mong muốn, ý thích cũng là cách để bạn tích lũy kinh nghiệm. Chính do vậy, để kiếm được việc thì bạn phải biết tạm quên những gì đã học cũng như tạm ưng ý trong một thời gian và cần nhìn vào thực tế.

Rải hồ sơ hàng loạt

Công nghệ thông báo phát triển cho phép bạn gửi hồ sơ xin việc online đến các đơn vị khôn cùng dễ dàng và mau chóng. Chỉ với một trang web tìm việc làm, một CV cùng vài cái nhấp chuột là bạn có thể đặt một chân vào đội ngũ chờ đợi được gọi đi phỏng vấn. Ngoại giả, tình trạng gửi CV hàng loạt là lỗi khá phổ thông ở nhiều ứng viên trẻ, đặc biệt là với Cả nhà mới ra trường. Nếu như một ngày mà bạn gửi quá nhiều CV cho nhiều doanh nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến tình trạng đi phỏng vấn nhiều nơi nhưng rồi chẳng ưng được doanh nghiệp nào cả, cũng chẳng tìm được công tác như nào như đợi mong.

Kỹ năng phỏng vấn kém

Nếu may mắn vượt qua vòng loại hồ sơ, bạn sẽ được gọi phỏng vấn. Và rất nhiều bạn bị loại trong vòng này bởi thiếu những kỹ năng và kinh nghiệm phỏng vấn cơ bản. Nếu bạn ăn mặc tùy tiên, đến muộn, không tôn trọng nhà tuyển dụng hay không biết cách giao tế thì bạn sẽ rất khó nhận được việc. Cho nên, hãy tìm hiểu thông tin về doanh nghiệp, về vị trí ứng tuyển, dự đoán những câu hỏi bạn có thể nhận được và những câu nên hỏi, và thậm chí tập dượt phỏng vấn trước ở nhà để tăng thêm tự tin. Bên cạnh đó, khi phỏng vấn, bạn nên trả lời đúng những gì nhà phỏng vấn cần biết bởi nói quanh nói quẩn chỉ càng làm mất thời gian của cả đôi bên và khiến nhà phỏng vấn khó chịu.

Mối quan hệ hạn chế

thời cơ việc làm ngày càn bị thu hẹp lại và cố nhiên quá trình tìm việc của bạn sẽ kéo dài. Trong giai đoạn này, bạn không nên chỉ phụ thuộc vào các vị trí đăng trên báo, mạng mà hãy hăng hái tận dụng mối quan hệ để biết về những thông báo tuyển dụng không được công khai. Nhiều thống kê cho thấy 80% công việc được tiếp cận thông qua người giới thiệu. Bên cạnh đó, sự thật là nhiều người không chú trọng tới các mối quan hệ. Họ cho rằng những mối quan hệ sẽ chẳng đi đến đâu và không giúp ích gì cho quá trình tìm việc của mình. Và như vậy, họ đã vô tình bỏ lỡ một nguồn thông báo cực kì dồi dào và bổ ích.

Đặt mức lương lên hàng đầu

Kinh tế khó khăn cũng đồng thời thúc đẩy đến mức lương chung. Nếu bạn cứ kén chọn mức lương phải thế này thế nọ đồng nghĩa với việc bạn đang từ khước nhiều cơ hội việc làm sáng giá. Bạn không nên quá kén chọn, chờ đợi công việc lương cao mà nhàn hạ đến với mình. Hãy biết nhạy bén với thời thế và biết lùi khi cần thiết, còn không thì bạn chỉ mãi là kẻ thất bại ngửa mặt than trời bất công nên công danh lận đận.

Nói xấu đơn vị cũ

chắc chắn khi đi phỏng vấn, bạn sẽ nhận được câu hỏi về lí do mất việc tại đơn vị cũ. Nhiều người coi đó là cơ hội để miêu tả những bất mãn, tranh thủ nói xấu công ty về môi trường làm việc, các mối quan hệ cũ. Chính đó là lúc bạn tự tay hủy đi cơ hội việc làm mới của mình. Bạn có rất nhiều cách để giải đáp câu hỏi lý do mất việc ở công ty cũ, nhưng chỉ cần nhớ một điều là đừng đính kèm nó với một thái độ tiêu cực, như hằn học hay chỉ trích chẳng hạn.Tìm việc không hề khó nếu bạn có những sự chuẩn bị chu đáo và một mục tiêu rõ ràng. Hãy lưu ý tránh những lỗi phổ quát trên để tìm được công việc ưng ý. Chúc Anh chị thành công.

Theo C.P (TimViecNhanh.Com/Elite Daily)

Sưu tầm:  cách viết đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với công ty của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với công ty và mức độ thỏa mãn với công tác của CBNV và đưa ra báo động về chừng độ gắn kết đối với doanh nghiệp chưa cao của nguồn nhân lực trong các tổ chức Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về thúc đẩy của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan hoài rộng rãi của Cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tế. Phê chuẩn 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các công ty, công ty trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tác động của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với đơn vị của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dầu uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi đơn vị, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được khái niệm rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu phê duyệt bối cảnh, khuôn khổ trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc thúc đẩy đến hành vi tương lai được trông chờ của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có chừng độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được biểu thị duyệt y những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng ảnh hưởng đê lợi quyền trong công ty (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của viên chức, biểu đạt duyệt y ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công tác của viên chức. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà viên chức có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong công ty. Sự thỏa mãn đối với công tác của viên chức được định tức là đo lường theo cả 2 góc cạnh: thỏa mãn tổng thể đối với công tác và thỏa mãn theo các nguyên tố thành phần của công tác
 Gắn kết đối với tổ chức. Khái niệm của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo khái niệm này gắn kết đối với công ty được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với doanh nghiệp, sự tham dự tích cực trong tổ chức và trung thành với doanh nghiệp. Theo khái niệm này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng mục đích cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì công ty"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì công ty. Kết quả ăn nhập với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên cớ quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Bởi vậy các đơn vị, đơn vị cần kiên quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS è Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Kinh nghiệm xin việc lần đầu

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều sinh viên, người tìm việc bị nhà tuyển dụng từ chối vì thiếu kinh nghiệm làm việc. Vậy kinh nghiệm nằm ở đâu?

"Khoe" tấm bằng tốt nghiệp trung học phổ quát với năm, sáu cửa hàng thời trang trên đường Nguyễn Trãi, Q.5 (TP.HCM) mà không nhận được một cái gật đầu, Thu Hằng than vãn: "ứng tuyển khó khăn quá. Người ta đòi kinh nghiệm bán hàng mà mình mới học năm nhất...". Không ít bạn trẻ muốn xin vào làm ở các cửa hàng thời trang với mức lương hơn 1 triệu đồng/tháng đã bị từ chối vì chưa từng bán hàng.

Bên cạnh những việc làm không đòi hỏi kinh nghiệm như phát tờ rơi quảng cáo, nhân viên giao hàng, giao báo, hợp tác viên các báo, gia sư..., Một số nhà phỏng vấn đòi hỏi người đến ứng tuyển phải có kinh nghiệm làm công việc ấy chí ít một năm trở lên.

Anh Nhật Nam-trợ lý giám đốc một đơn vị đèn chiếu sáng, người đứng ra tuyển dụng nhân viên mới - khẳng định: "Ngoài nhân viên giao hàng, tất cả các vị trí khác của tổ chức đều yêu cầu người xin việc phải có kinh nghiệm".

Chị Phương Thủy - phó giám đốc một đơn vị sản xuất phim - cho biết: "công ty không tuyển người mới vì phải bỏ thời gian và tiền bạc đào tạo lại. Do đó chỉ tuyển những người đã từng làm việc trong lĩnh vực này và có tiềm năng". Những đề xuất đó không lạ bởi những nhà đầu tư luôn muốn việc làm ăn, kinh doanh của mình sinh lãi nhiều trong thời gian ngắn nhất.

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa xin việc và trúng tuyển.

Nhiều bạn sinh viên rỉ tai nhau những công tác làm thêm hấp dẫn để vừa tích lũy kinh nghiệm vừa gánh đỡ tiền học và tổn phí sinh hoạt cho cha mẹ. Bạn Thanh An nói: "Lúc học đại học, tụi mình làm nhiều việc bán thời gian như phát tờ rơi, bán hàng, làm gia sư... Nên ra trường ứng tuyển cũng có nhiều thuận tiện".

Với kinh nghiệm ứng tuyển trót lọt... Bốn lần, anh Tuấn Anh cho biết: "Nên làm ở những nơi không yêu cầu kinh nghiệm để học kinh nghiệm, dù có thể công việc đó sẽ ăn nhập với mình. Nếu không, chúng ta có thể đem những kinh nghiệm này đến xin việc ở doanh nghiệp khác. Những kinh nghiệm làm việc mà mỗi bạn tích lũy được sẽ không bao giờ thừa".

Chia sẻ cách tích lũy kinh nghiệm trên một bạn tên Ngọc Hoàng cho biết: "Kinh nghiệm thực tiễn được kiểm tra qua các đề tài nghiên cứu khoa học, đồ án tốt nghiệp, nơi thực hành, làm tại các tổ chức trong thời gian sinh viên. Hãy cố gắng trình bày những gì mình từng làm và có liên quan tới nơi bạn xin việc.

Cũng rất lưu ý khi diễn đạt khả năng của mình, làm sao thể hiện cho nhà tuyển dụng thấy được sự kiên cố và rõ ràng đối với các thông tin bạn đưa ra".

Theo Mquiz

Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan yếu cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời khắc ngày nay.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những nhân tố quyết định trong tuyển dụng hiện thời
Theo thiên hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nguyên tố "ăn nhập văn hóa" là điều khôn xiết quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc kiểm tra trình độ chuyên môn phù hợp với đề nghị công tác. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "thích hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nhân tố này vào trong việc   kiếm tìm   người tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, tổng giám đốc của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "xu hướng tuyển dụng nhân kiệt - ăn nhập công tác hay thích hợp văn hóa" do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và doanh nghiệp CP giải pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.
Kết quả cho thấy, việc kiểm tra chừng độ "phù hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một khái niệm rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để kiểm tra chừng độ phù hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả xác thực, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được xác thực nó là gì.
Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên giấy tờ cá nhân, thông báo tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, xúc tiếp và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cấp cao, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa nhà nước được đơn vị Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các doanh nghiệp Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của Cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công tác và khả năng ăn nhập với văn hóa tổ chức để gắn kết và phát triển vững bền.

2.   Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa nhưng vì sao nhiều nơi không kiểm tra hoặc sử dụng cách thức mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng cử viên "thích hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng nhân tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không kiểm tra chừng độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Ngoại giả, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới sức ép cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như thích hợp văn hóa. Thị trường lao động khan thi thoảng cũng là một căn do khiến các nhà phỏng vấn bỏ qua nguyên tố "thích hợp văn hóa" trong quá trình kiếm tìm người tài.
Bây giờ, thiên hướng tuyển dụng đang chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các nguyên tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng thích hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có chừng độ ăn nhập công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các nhân tố về giá trị khó để đo lường, kiểm tra nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tiễn, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những đơn vị ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và ăn nhập văn hóa là hai nguyên tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của đơn vị thì cá nhân đó sẽ chẳng thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với công ty, và ngược lại doanh nghiệp cũng chẳng thể dung nạp viên chức này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Vì thế, thách thức lớn của các đơn vị tuyển dụng là làm thế nào để giám định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều người tìm việc trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng bây giờ chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định ứng cử viên thích hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng cử viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” tài năng. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính đơn vị đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•   Sử dụng các dụng cụ kiểm tra ứng cử viên khách quan để giúp gạn lọc người tìm việc. Những phương tiện này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về đề xuất của DN và công việc để sớm nhận mặt khả năng mình có ăn nhập với vị trí này hay không.
•   Bộc lộ các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để kiểm tra chừng độ ăn nhập. Tuy nhiên, xác định năng lực phù hợp với giá trị then chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nhân tố này.
•   Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các định nghĩa thích hợp động lực và kiểm tra các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

  Đào tạo   nhân viên tri thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một doanh nghiệp, dù là xếp hay là nhân viên có người viện trợ chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn tất công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự khích lệ bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau vì sao viên chức cũng cần học quản lý để Anh chị em hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho doanh nghiệp Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi quan điểm vợ, hai vợ chồng bàn cãi tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Ngày đêm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải đeo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn kinh ngạc: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn đảm đang sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu nghĩa vụ về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một viên chức đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: trước hết chúng ta phải hiểu nguồn cội vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công tác. Bất kể từ cách thức thao tác, dụng cụ lao động, thời gian khó động, môi trường sinh sản cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tách bằng khoa học, từ đó sắp đặt công việc hợp lý để nâng cao hiệu suất cần lao.

Hiền cười ranh mãnh: Như vậy, viên chức vì mục tiêu doanh nghiệp mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy viên chức quản lý ông chủ là không phù hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "tài xế dẫn lối ông chủ". Rưa rứa thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị cười chê vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, chung cục cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong gìn giữ êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ kiểm tra mình thế nào nên cứ dò la ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước hết.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: tỉ dụ là thí dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng viên chức chỉ có thể chịu sự quản lý một cách bị động. Trong đơn vị, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ đề nghị tổ chức xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất bị động, hoặc yên ổn yên ổn, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ nhầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có bổn phận với bản thân, lại cũng không có bổn phận với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn doanh nghiệp ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đương phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không ăn nhập. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản tổ chức, không như vợ chồng cùng sở hữu gia bản, nhân viên chẳng thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản doanh nghiệp cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản đơn vị.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia tư, viên chức bỏ việc làm sao đòi chi tài sản tổ chức được.

Hiền nói: bây chừ phổ thông cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", đơn vị và nhân viên ký giao kèo lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hiệp đồng để đòi chia tài sản, viên chức cũng có thể theo các điều khoản giao kèo cần lao mà đòi lợi ích tương ứng. Tuy nhiên, pháp luật quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao viên chức cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu tại sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Nhan đề bản luận văn là "tại sao viên chức cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của viên chức mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Ngoại giả, nhường như chơi nhiều nhân viên tinh thần được quản lý ông chủ cấp thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Bởi vậy, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc canh tân phương pháp tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn xược, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự anh dũng, sức chịu đựng, tác phong, ý thức nghĩa vụ, hành vi hăng hái của viên chức hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho viên chức hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan yếu hay không quan trọng giữa ông chủ và viên chức, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo chẳng thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung lòng vòng ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người chẳng thể san sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một áp lực rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người dưng khó mường tưởng được). Do vậy, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Bên cạnh đó, nếu thiếu bản chất   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ giác độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày một phát triển, các đơn vị không ngừng thay đổi, sự bảo đảm cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế hưu bổng cũng biến động, ông chủ không còn như bậc bác mẹ săn sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời hỗ trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng san sớt và phấn đấu vì hạnh phúc; viên chức và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần công ty thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội đề nghị về nghề nghiệp càng ngày càng cao, viên chức cũng cần đổi thay, từ những người nhu nhược, phục tòng, không cách gì diễn tả mình, trở nên những người biết thiết lập mối quan hệ tác động trên – dưới, tự đảm trách và tương trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, viên chức giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì ích lợi nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rút cục chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hành, nên nhìn cả hai giác độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một viên chức chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng trước tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một tổ chức, quyền thực tiễn của một viên chức thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều viên chức đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, nghĩa vụ liên quan đến lợi quyền, càng có nhiều quyền, càng phải đảm đương nhiều bổn phận.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ bổn phận bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với viên chức, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự cáng đáng bổn phận. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giảng giải: Là duyệt y sự hiệp tác lành mạnh giữa viên chức và ông chủ, viên chức sẽ trưởng thành và doanh nghiệp được phát triển. Viên chức cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục đích chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho doanh nghiệp. Viên chức cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Viên chức cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi liên quan bị động và tạo nên môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ liên quan thụ động, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, viên chức cần đối mặt với tương tác của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo nên hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách chiến đấu với "quyền lực đen", đó chính là bổn phận với bản thân và ngày mai đơn vị.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của đơn vị. Tôi cho rằng có ba điều viên chức cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với đơn vị, cho đến khi đi khỏi…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, dĩ nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất thần có được không?

Hiền nói: đương nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất thần lại hài lòng được?

Hiền nói: Trên thực tiễn, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất thần cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh con mãnh: Hóa ra sức ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, dĩ nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với viên chức. Để đảm bảo oai quyền quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, bởi vậy có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tưng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn là chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới quả cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải to gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là chống chọi với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có hiểm nguy thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: lặng yên là biện pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tiễn, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: đời nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: thế ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới anh dũng như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền bất chợt thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của gan dạ, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng gan góc cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là viên chức, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người đàn bà xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi lên đường, chúng ta nên giã từ ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một vài điều.

LỜI KẾT

Trong công tác, viên chức nào cũng biết sự sai trái của cấp trên sẽ dẫn tới bị động, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng áp lực, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực viện trợ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở nên kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày một thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý tổ chức đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự hỗ trợ tích cực rất cần thiết cho hiệp tác tập thể.

Quantri.Vn

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hành công tác.



Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ ứng dụng các chỉ số để kiểm tra hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, rưa rứa như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tư vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang, nước giải, mắt, mũi, thủ túc, thần kinh, vv...). Nếu ta khám hết, bác sỹ sẽ cho ta một loại kết quả biểu thị bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông tin đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, bộ phận và nhân viên, vv... Phê chuẩn các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu trả lời độc nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định ăn nhập mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới yêu cầu người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời gian, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo tổ chức không thực sự biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, thành thử dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tiễn, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo thành những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tụ hợp vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá quen thuộc với các chuyên viên nhân sự. Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Ngoài ra hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho viên chức tập kết vào các biện pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những nhân tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực hội tụ vào duyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập kết vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi khai triển hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên tập kết vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng thích hợp không?

Bài toán vận dụng hệ thống KPI rưa rứa như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được vận dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong cảnh ngộ cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công tác, trong từng hoàn cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công việc nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tụ hợp đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang thuộc tính rủi ro và bất định cao. Bảo đảm phí và các hoạt động tương trợ R & D không bảo đảm 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Cũng hao hao, hệ thống KPI năng lực sẽ ăn nhập với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu dung nhan tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một tổ chức có chiến lược kinh doanh dài hạn và vững bền sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập kết vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: sức ép môi trường kinh doanh liên quan ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá. Các nhà băng là một tỉ dụ cụ thể khi tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân sự:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định chọn lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI hội tụ về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế với cảnh ngộ tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông tin chính xác với phí tổn và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, viên chức nhân sự phải tham vấn với trưởng phòng ban đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục đích và chức năng của bộ phận đó…

Theo thương gia Sài Gòn

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

6 bí quyết trở thành nhà lãnh đạo giỏi

Lãnh đạo giỏi không phải là ở trên cao “chỉ tay năm ngón”. Lãnh đạo giỏi hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu và biết cách điều binh khiển tướng.



CareerLink xin giới thiệu 6 bí quyết giúp bạn vươn tới vị trí một lãnh đạo giỏi

Bí quyết 1 : Dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định
Tố chất thường thấy ở một lãnh đạo giỏi là dám nghĩ, dám làm và có kỹ năng ra quyết định. 12 năm trước, ông David Thái, chủ toạ Hội đồng Quản trị của đơn vị Cổ phần Việt Thái có ý tuởng kinh doanh café mang hương vị quốc tế. Và mặc cho bạn bè nghi ngờ, Highlands vẫn ra đời và chóng vánh thành công.

Thực tại, để ý tưởng triển khai vào thực tế mang lại kết quả tốt, để có một quyết định đúng đắn, đòi hỏi người lãnh đạo phải có một giác quan tốt, kiểm tra và dự báo được tình hình, cân nhắc được lợi hại của các quyết định và hiểu sâu sắc đẹp việc mình làm. Ông Phạm Nhật Vượng, chủ tịch Vingroup từng san sớt, trước khi lên ý tưởng cho một dự án mới, ông thường đi đây đó để tham khảo. Cách làm này giúp cho các ý tưởng, kế hoạch của người lãnh đạo trở thành thực tế và sát khung.

Bí quyết 2 : Biết tìm người và giữ người
Theo bác sĩ Nguyễn Hữu Tùng, chủ tịch kiêm tổng giám đốc tập đoàn y khoa Hoàn Mỹ, một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là kiếm tìm và tuyển dụng nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, viên chức vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu bổn phận,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa doanh nghiệp… là rất khó.

Các lãnh đạo cũng phải xây dựng được cho mình một hàng ngũ nhân sự tận tụy với công tác, có ý thức hiệp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó, bà Phạm Thị Việt Nga- chủ tịch Dược Hậu Giang cho biết, từ bấy lâu, bà đã rất ưu tiên cho công việc huấn luyện, đào tạo viên chức để tạo ra một hàng ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.

Việc quan yếu khác của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, người lãnh đạo giỏi sẽ tạo điều kiện để viên chức khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên, một lãnh đạo giỏi là người biết kiểm tra dựa trên năng lực và kết quả công tác. Họ sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó càng nỗ lực phấn đấu.

Tuy nhiên, theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo “Lãnh đạo giỏi phải có khả năng nhận biết, thu hút và giữ chân nhân tài”. Muốn vậy, ngoài thuật tin dùng người, không gì hơn bằng tạo môi trường làm việc quyến rũ và khen thưởng xứng đáng.

Bí quyết 3 : Có tầm nhìn xa
Tất cả các lãnh đạo đều tán thành, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp lãnh đạo vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị,tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.

Chả hạn, 9 năm trước, khi còn là doanh nghiệp sản xuất nhỏ và may gia công, người đứng đầu ở May Sài Gòn đã nhận thấy, để doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh, đơn vị cần sản xuất theo mô hình FOB (chủ động vật liệu, phát triển sản phẩm dựa trên mẫu của khách hàng và sinh sản). Kết quả, tăng trưởng bình quân thời đoạn 2004 - 2011 là 89%/năm về doanh thu và 60,4%/năm về lợi nhuận.

Bí quyết 4 : Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm say mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…” Và ông công nhận “ Mọi thứ tôi có được có nhẽ do tôi đã may mắn là một người mê say học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”.

Trên thực tại, nhiều doanh nhân Việt cũng cảm nhận như vậy. Dù đã ngoài 60 tuổi, bà Phạm Thị Việt Nga, chủ tịch Dược Hậu Giang vẫn rất say mê học. Theo bà “Mỗi một ngày qua là một thay đổi, dù có học bao lăm cũng không đủ. Học - học nữa - học mãi và học ở mọi nơi – mọi người là điều tâm niệm thế cuộc tôi”

Lãnh đạo học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho tổ chức. Qua việc không ngừng học hỏi, lãnh đạo sẽ tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của áp lực cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người lãnh đạo.

Bí quyết 5 : Biết lắng nghe viên chức
Để sâu sát tình hình đơn vị, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng lãnh đạo phải biết lắng nghe nhân viên. Đó là lý do mà nhiều công ty duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn doanh nghiệp với mục đích, lãnh đạo có dịp xúc tiếp viên chức, lắng tai những câu chuyện bình thường và những ý kiến của họ.

Nhưng theo các chuyên gia, muốn nghe những san sẻ thật của nhân viên, quan trọng là thái độ lắng tai từ phía lãnh đạo. Đó là một thái độ ghi nhận, hội tụ, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, lãnh đạo phải biết vượt lên tự ái bản thân, biết chấp thuận đổi thay trước những đề xuất của viên chức.

Bí quyết 6 : thật tình và hòa đồng
dù rằng chừng độ cởi mở của người lãnh đạo còn tùy ở tính cách, phong cách của người đó nhưng một nhà lãnh đạo giỏi thường biết đến như một người gần gũi, hòa đồng. Khi lãnh đạo cùng ăn cùng mặc, cùng sinh hoạt, cùng chơi với nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy không còn khoảng cách với lãnh đạo và dễ san sẻ với lãnh đạo hơn. Đặc biệt, nếu những việc nhân viên làm mà lãnh đạo cũng làm được, sự tâm phục, mến mộ của viên chức dành lãnh đạo càng cao.

Nguồn: Careerlink.Vn

Sinh viên đừng than “đào đâu” ra kinh nghiệm

Nhiều bạn đề cập đến một "nghịch lý" đó là tổ chức nào khi tuyển dụng cũng đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm, mà sinh viên mới ra trường đào đâu ra kinh nghiệm. Hãy nghĩ lại.



Tôi xin san sẻ góc nhìn của mình vì từng là sinh viên mới ra trường, từng làm công việc tuyển dụng, về vấn đề này như sau.

Anh chị em sinh viên ức chế vì doanh nghiệp nào tuyển cũng đòi kinh nghiệm cũng có lý, nhưng hãy thử đặt mình ở vị trí nhà phỏng vấn. Thí dụ như chuyên ngành của tôi là xuất bản/dịch thuật/biên tập. Doanh nghiệp tôi thường phải tuyển nhân sự toàn thời gian và bán thời gian. Tôi chịu nghĩa vụ biên tập lại trên bản dịch của Cả nhà, tôi chịu bổn phận với sếp về bản dịch của Các bạn. Như thế, để việc chạy tốt, tôi buộc phải làm việc với người càng cứng tay càng tốt.

Trong quá trình hơn 10 năm làm việc của mình, cũng có những lúc tôi quyết định làm việc với một số bạn sinh viên - đó là những bạn chưa có kinh nghiệm nhưng theo nhận định chủ quan của tôi là "có tố chất", thế nên tôi dành thời kì riêng của tôi (công ty không trả lương cho việc này) để hướng dẫn Anh chị. Sau khi Các bạn "có kinh nghiệm" thì hoặc là tôi tuyển Các bạn, hoặc là Anh chị em nộp giấy tờ vào một doanh nghiệp khác với phong thái là người đã có kinh nghiệm cộng tác với tổ chức tôi. Và thật sự thì việc hướng dẫn cho sinh viên mới ra trường rất cực - hẳn nhiên cực hơn nhiều so với làm việc với người có kinh nghiệm. Không cực làm sao được khi sinh viên nhiều bạn đến ngày ra trường vẫn không biết cách viết một cái mail cho chuẩn mực, không biết cách format Word, không biết tra google, không biết tự đi tìm câu giải đáp cho vấn đề của mình..., Đó là tôi chưa nói đến chuyên môn.

Anh chị hỏi mới ra trường, không ai nhận, mà tổ chức nào cũng đòi phải "có kinh nghiệm", thì kinh nghiệm đâu ra? Vậy Cả nhà có khi nào tự hỏi, nếu doanh nghiệp nào cũng đòi "có kinh nghiệm" thì những người họ tuyển được từ đâu ra? Chẳng phải ai cũng đi từ sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm đó sao? Vậy thì vì sao người ta cũng là sinh viên mới ra trường nhưng "có kinh nghiệm" còn mình thì không? Phải biết tự đặt câu hỏi và tìm câu giải đáp, đừng chỉ chằm chặp vào "nghịch lý" rằng các doanh nghiệp đòi hỏi ứng viên phải "có kinh nghiệm".

Vậy thì kinh nghiệm ở đâu ra? Kinh nghiệm trong quá trình vừa học vừa làm của Anh chị. Kinh nghiệm từ các công tác part-time chạy đôn chạy đáo của Cả nhà - dẫu cho việc part-time đó không thúc đẩy đến chuyên ngành. Kinh nghiệm từ những việc làm không lương của Các bạn từ thời sinh viên. Tham dự các hoạt động xã hội, từ thiện...Cũng là một dạng tàng trữ kinh nghiệm. Bởi vì mong Anh chị em hiểu cho, "kinh nghiệm" ở đây còn là kinh nghiệm làm việc (tức là biết cách làm việc, làm gì cũng được) và kinh nghiệm sống, chứ không chỉ là "kinh nghiệm có được khi làm việc trong chuyên ngành đó".

Khi Anh chị em còn đặt vấn đề, lên án "nghịch lý" đó thì tức là Anh chị em vẫn còn ảo tưởng về cuộc sống này, còn nặng tư tưởng ngồi mát ăn bát vàng và thích được người ta dọn sẵn cho mình ăn. Thức giấc dậy đi, cuộc đời này không đơn giản như thế. Các công ty kinh doanh không phải là công ty từ thiện, họ trả lương cho bạn xứng đáng với những gì họ nhận lại được từ bạn. Vậy thì nếu bạn vẫn thở than về chuyện mới ra trường không có kinh nghiệm, thế thì hãy nộp đơn xin học việc từ 3 đến 6 tháng để lấy kinh nghiệm - bạn dám không? Nếu dám, vững chắc có doanh nghiệp nhận bạn. Nếu không, thế thì vì sao bạn lại muốn các tổ chức nhận bạn vào và bỏ ra chừng đó thời gian cộng trả lương thuởng để dạy việc cho bạn? Không công bằng đúng không?

Chốt lại, nếu bạn tiếp tục ngồi đó than thì còn không có kinh nghiệm dài dài. Hãy đi kiếm công việc gì làm, hãy nhào vào làm, không ai trả lương cũng làm, cứ cho trước đi rồi từ từ nhận lại sau, tự khắc chưa ra trường cũng sẽ tích lũy được một mớ kinh nghiệm rồi đấy Cả nhà.

Vi Thảo Nguyên
buzznews.Vn

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Sưu tầm: đơn ứng tuyển tiếng việt

Các nhân tố môi trường chủ yếu thúc đẩy công tác Quản trị đơn vị

“Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính hội tụ và chuyên môn hóa thấp. Nhân công Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.” Thích ứng là năng lực quan yếu nhất của các cấp lãnh đạo và quản lý.

1. Khuynh hướng sáp nhập tổ chức

 Sáp nhập công ty sẽ trở nên phổ thông hơn trong thời gian tới. Các cấp quản lý cần tập kết nâng cao tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tập trung những yếu tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong khuynh hướng sáp nhập công ty, các quản lý cấp cao cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của tổ chức.

2. Thiên hướng tụ tập vào các ngành kinh doanh chính

 Các đơn vị trong thời kì tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tụ tập vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tập kết vào các năng lực mấu chốt có liên quan chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa đơn vị và tập đoàn.

3. Phí tổn tài nguyên tăng cao

 Các đơn vị Việt Nam trong thời kì gần đây phải đối diện với tổn phí đầu vào ngày một gia tăng. Phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản lý sử dụng như số lượng viên chức, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời kì tới cần chú ý các giải pháp quản lý như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu đơn vị nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành đồng thời chú ý các biện pháp nâng cao năng suất của cán bộ công nhân viên chuẩn y huấn luyện , gắn kết viên chức, ý thức làm việc nhóm…

 4. Thiên hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các doanh nghiệp Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do nhân tố phí tổn tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt đảm bảo lợi nhuận tổ chức bền vững và tăng theo thời kì.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai cách thức:
- Nhằm giảm tổn phí như các tổ chức Việt Nam thực hành
- Nhằm tăng doanh thu duyệt y các sản phẩm sáng tạo và khác biệt đồng thời kèm theo cải tiến năng suất làm việc.
Cấp quản lý trong những năm tới cần nghĩ suy sáng tạo và dị biệt, ứng dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh thích hợp với áp lực môi trường bên ngoài.

5. Hiệp tác với các đối tác và doanh nghiệp cạnh tranh

 Đứng trước áp lực chuyển đổi mô hình kinh doanh và tổn phí tài nguyên tăng, các cấp quản lý cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công việc vận hành tại doanh nghiệp. Các cấp quản lý cần phải kiếm tìm các thời cơ và phạm vi hiệp tác để giải quyết bài toán sức ép ngắn hạn nhưng không liên quan tới các chiến lược dài hạn của tổ chức.

6. Cạnh tranh giữa cần lao Việt Nam và lao động Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản lý Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản lý và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập kết và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Khái niệm Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản chiếu thực tế bị cưỡng ép cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả thế tất của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp Quản lý Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn thành công tác cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở nên tiếng nói toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có nghĩa là tiếng Anh là thống trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan yếu các tổ chức Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thành thục một trong ba thứ tiếng nói trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân lực thay vì mua nhân công

 Nguồn nhân công trở nên linh hoạt và khó tìm kiếm hào kiệt hơn. Các cấp quản lý cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân lực thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, tập huấn các nhân viên có tiềm năng cao chuẩn y phát triển anh tài, xây dựng hàng ngũ kề cận song song xây dựng chính sách giữ người trên thị trường cần lao. Ưng chuẩn nguồn nhân công được đầu tư và huấn luyện, doanh nghiệp sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn thông qua cải thiện chất lượng và năng suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo mạng lưới

 Tri thức và thông tin được phát triển với cấp số nhân. Ngày bữa nay, xử lý toàn bộ thông tin và tri thức liên quan tới một ngành hẹp vững chắc sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về quá khứ. Câu hỏi ngafyu bữa nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền vận tải tới cấp quản lý. Tốc độ là nhân tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người xoành xoạch biết cách tìm ra câu giải đáp cho các vấn đề

 10 yếu tố ảnh hưởng trên là những lực đổi thay toàn bộ tư duy, nghĩ suy và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục đích như sáng tạo, chiến lược, hệ thống bền vững, thay đổi, cộng hưởng, màng lưới, hướng tới năng suất, thay đổi mô hình kinh doanh là những mục tiêu quan yếu cấp quản lý Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – giám đốc điều hành Viện Quản lý Việt Nam

Sưu tầm: sách nhân sự

10 bí quyết quản lý   nhân sự

Năm mới đến là lúc chúng ta nhìn lại những điều đã làm trong năm qua và tìm cách đồ mưu hoạch để năm nay tốt đẹp hơn. Một số người nói rằng: những quyết tâm chỉ tồn tại trong thời gian ngắn và ngay tức khắc bị lu mờ khi gặp sự cố. Ngoại giả, hồ hết chuyên gia nhận định: kiên tâm dẫn dắt đơn vị đến thành công.

Mời Anh chị theo dõi bài "10 bí quyết   quản lý nhân sự   đầu năm". Sau đây là vài điều doanh nghiệp cần kiên tâm thực hiện trong năm mới:

1. Đưa ra một dự án rõ ràng với những mục đích cụ thể, vừa sức. Đồng thời, san sớt nó với tất cả viên chức. Họ cần biết bạn đang dẫn dắt tổ chức theo hướng nào? Họ có thể làm gì để sát cánh bên bạn, cùng thúc đẩy công ty phát triển? Nắm bắt được những điều đó, viên chức sẽ dần dần xây dựng nghĩa vụ và làm việc hiệu quả hơn.

2. Yêu cầu viên chức lập mục tiêu cá nhân. Hãy khuyến khích viên chức lập những mục tiêu cao để kích thích họ vươn đến đỉnh cao mới và đạt được nhiều thành tựu hơn. Nhìn chung, nếu tiêu chuẩn càng cao và nỗ lực càng lớn thì thành quả càng tốt. Lên lịch để mọi người cùng bàn thảo và có những điều chỉnh ăn nhập nhằm dung hòa mục tiêu của nhân viên với mục đích của công ty.

3. Trình bày kỳ vọng của mình. Cho nhân viên biết phản hồi của bạn về khả năng và thành tựu làm việc của họ. Nên thực hiện điều này đều đặn trong suốt năm. Xác định rõ viên chức nào cần tăng cường tập huấn và giám sát, nhân viên nào không. Có một số người không thể thành công, dẫu bạn đã tương trợ hết mình. Trong trường hợp này, không còn cách nào khác, hãy cân nhắc việc sa thải.

4. Quản lý bằng cách quan sát. Hãy dành thời gian đi vòng vòng và quan sát những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp. Đừng chỉ có đóng đinh ở chiếc bàn vô tri giác hoặc đi lướt qua viên chức trên hành lang công ty. Nếu có thể, hãy dừng lại một hai phút, chuyện trò cùng họ. Nhân viên là nguyên tố chìa khóa mang lại thành công cho tổ chức. Tìm hiểu họ cần gì? Thích gì? Ghét gì? Việc gì tạo cho họ một môi trường làm việc đầy thử thách và giàu ý nghĩa?

5. Lắng nghe ý kiến nhân viên. Quan tâm đến viên chức trong tổ chức. Mời họ vào phòng mình hoặc phòng hội thảo. Khuyến khích viên chức thoải mái trò chuyện để hai bên có thể thấu hiểu lẫn nhau. Trò chuyện và thấu hiểu không nhất mực phải là chia sẻ thông tin cá nhân một cách chi tiết. Thay vào đó, bạn nên bàn thảo suy nghĩ về công việc, sở thích, gia đình… Lý tưởng nhất là bàn bạc nhóm nhỏ. Thời điểm ăn nhập là trong bữa sáng hoặc trưa.

6. Cho nhân viên biết mình quan tâm đến họ. Không một nhân viên nào muốn cống hiến cho ông chủ chỉ biết có lợi nhuận và công việc. Khi viên chức biết chủ công ty quan tâm đến mình, họ sẽ nỗ lực làm việc một cách tận tình và hiệu quả. Vậy nên, hãy thanh minh cho họ thấy: vì sao bạn quan tâm đến họ và tại sao họ quan trọng đối với bạn?
Thêm vào đó, hãy cùng viên chức chuyện trò về con đường sự nghiệp của họ; tụ họp vào việc bạn muốn viện trợ để họ phát triển, thăng tiến. Việc tập huấn viên chức gắn liền với sự tồn vong của đơn vị. Huấn luyện nâng cao kỹ năng cho viên chức để họ tự tín và hăng say lao động, phụ trách nhiều trọng trách trong công ty. Cho viên chức biết là bạn luôn sẵn sàng tương trợ, giúp đỡ họ một cách đúng lúc để giải quyết mọi khó khăn. Phương pháp này mang lại thành công cho tổ chức.

7. “Tập huấn chéo” nhằm thúc đẩy năng lực viên chức. Tạo thời cơ để các viên chức hiệp tác và trợ giúp lẫn nhau. Hãy chỉ dẫn nhân viên kĩ năng mới để họ tương trợ lẫn nhau, cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ mà doanh nghiệp uỷ thác. Trong khi thực hiện những kĩ năng mới và nhận nghĩa vụ tốt hơn, giá trị của họ đối với đơn vị sẽ tăng.

8. Cởi mở đón nhận những ý tưởng mới. Những ý tưởng sáng tạo và xuất nhan sắc không chỉ từ dàn lãnh đạo mà có thể xuất hành từ bất kì một nhân viên nào trong tổ chức. Đó là lý do quan yếu để bạn nuôi dưỡng một môi trường tốt, có khả năng khuyến khích tất cả nhân viên chia sẻ ý tưởng cải thiện công ty. Các ý tưởng đa dạng về chính sách, thủ tục, phân bổ vị trí, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… Kết quả là bạn nhận được năng suất làm việc cao hơn và nguồn ý tưởng bất tận.

9. Thư giãn. Hãy doanh nghiệp các môn thể thao như thường cờ, bóng bàn, bài Rumi… Văn phòng là nơi nghiêm trang, gắn liền với những thứ nặng vật nài như: tiền tài, công danh, thị phần. Ngoài ra, đôi khi, văn phòng có thể dùng làm nơi thư giãn. Nhiều người khuyến khích việc thư giãn nơi công sở và tin rằng nó sẽ đem lại hiệu quả tốt cho công ty. Xếp lịch nghỉ định kỳ khoảng một tiếng cho tập thể viên chức công ty. Có câu nói rằng: Khi bạn tin vào giá trị của cần lao cật sức, bạn cũng sẽ nhận ra tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi thư giãn một tẹo.

10. Doanh nghiệp lễ hội mang phong cách riêng của doanh nghiệp. Ý tưởng này ăn nhập với kế hoạch về một môi trường làm việc mang tính nhân bản và tương tác lẫn nhau. Khi công ty đơn vị sinh nhật cho công nhân viên, hay buổi lễ chúc mừng những thành tích quan trọng, viên chức sẽ cảm thấy được quý trọng và được kiểm tra cao. Kết quả là tạo ra môi trường làm việc hăng hái, nâng cao kiên tâm cống hiến hết mình của viên chức để tạo thành công cho đơn vị.

(Theo doanh gia Sài Gòn)

Thứ Sáu, 3 tháng 4, 2015

Vì sao nhân viên ngân hàng đua nhau bỏ việc để lập startup?

Hơn 1 nửa (khoảng 51%) nhân viên ngân hàng tại châu Âu đang nghĩ đến việc đổi nghề theo một nghiên cứu mới công bố vào năm nay của công ty Option.



Trong tháng 2/2012, đối diện với tàn tích của khủng hoảng tín dụng các nhà băng đã phải cắt giảm 230.000 việc làm. Stu Taylor - Giám đốc giao dịch toàn cầu tại UBS Group AG có trụ sở ở London đã ngay lập tức nhận ra rằng sẽ tốt hơn nếu nghỉ việc.

Cuối cùng, ông đã bỏ vị trí với mức lương 7 con số, chấp nhận rủi ro và thành lập một công ty khởi nghiệp công nghệ.

Taylor cùng 3 cộng sự rơi vào cảnh "không lương" và thành lập nên Algomi - một nền tảng quản lý việc bán trái phiếu dành cho các thương nhân, giám đốc quản lý quỹ và các nhà đầu tư.

3 năm sau đó, Stu nói rằng sự đánh đổi dù khó khăn giữa việc từ bỏ công việc lương cao để nhận lại một phần nhỏ so với số đó thật sự rất đáng giá. "Tôi thích những gì mình đang làm, rất khác biệt và quan trọng nó là của tôi".

Nhiều ngân hàng trong đó có cả UBS, Royal Bank of Scotland Group và Deutsche Bank đều phải cắt giảm việc làm và đóng cửa một số mảng kinh doanh, đặc biệt là giao dịch trái phiếu. Điều này khiến các cựu nhân viên ngân hàng lần lượt bỏ lĩnh vực tài chính và sử dụng kinh nghiệm của họ để dấn thân vào các lĩnh vực như công nghệ tài chính.

Tận dụng sự thay đổi về môi trường pháp lý, họ thành lập nên những công ty cung cấp nền tảng quản lý rủi ro, phân tích dữ liệu, giao dịch - những công việc trước đây đều do con người thực hiện.

"7 trong số 10 cuộc hội thoại với các nhân viên ngân hàng đầu tư của tôi gần đây đều kết thúc bằng lời đề nghị lưu tâm giới thiệu cho họ một công việc trong lĩnh vực công nghệ", Eric Anderson - chủ tịch công ty thực hành công nghệ tài chính Egon Zehnder International có trụ sở tại Atlanta nói. "Đây là một điều chưa từng xảy ra cách đây 5 năm".

Ít người môi giới

Theo Cục thống kê Lao động Mỹ, Bắc Mỹ hiện có ít hơn 211.500 nhân viên môi giới trái phiếu, trong khi đó, con số tương tự trong lĩnh vực công nghệ phần mềm hay an ninh mạng lên tới 500.000. Thậm chí, rất nhiều vị trí trong số này không tồn tại khoảng 1 thập kỷ trước đó. Nhận định mới đây của McKinsey & Co vào tháng 12 cũng nói rằng, Mỹ hiện có hơn 12.000 công ty khởi nghiệp tập trung phục vụ các doanh nghiệp ngân hàng.

Tổng cộng theo dữ liệu của Bloomberg, 4 ngân hàng lớn nhất của Mỹ và Anh đã cắt giảm tới 350.000 việc làm kể từ 2008. Báo cáo hàng quý của Bloomberg Global Poll phát hành vào tháng 1 vừa qua cho thấy 83% người khảo sát đều nhận định ngành ngân hàng sẽ tiếp tục cắt giảm nhiều việc làm hơn nữa trong năm nay.

Theo suy nghĩ của Anderson thì: "Các ngân hàng đầu tư hiện đang di chuyển chậm chạp đến mức chúng ta có thể đạp đổ nó bất cứ lúc nào".

Chuyển đổi thị trường

Mark Whitcroft - một công dân Anh 34 tuổi đã bỏ vị trí giám đốc mảng kinh doanh trái phiếu của ngân hàng Deutsche New York để trở thành lãnh đạo của Illuminate Finance Management - một công ty đầu tư mạo hiểm chuyên cung cấp vốn cho những dự án khởi nghiệp trong lĩnh vực tài chính công nghệ. Mục tiêu lớn nhất được đề trên website của công ty này là: "Chuyển đổi thị trường tài chính".

"Với tôi, đây là cơ hội để thay đổi sự nghiệp. Sẽ tốt hơn nếu có cơ hội tạo ra sức ảnh hưởng tới một thứ hoàn toàn mới thay vì tiếp tục cống hiến cho những gì đang tồn tại ".

Ngân hàng Deutsche đã cắt giảm lương và thu hẹp mảng kinh doanh tín dụng để tập trung cho chiến lược thắt lưng buộc bụng. 10 tháng sau khi Taylor rời UBS, ngân hàng Thụy Sỹ này đã tuyên bố kế hoạch cắt giảm 10.000 việc làm và thu hẹp một số mảng kinh doanh thương mại vốn phải chịu rất nhiều quy định khắt khe.

Cân nhắc đổi nghề

Hơn 1 nửa (khoảng 51%) nhân viên tại các ngân hàng châu Âu đang nghĩ đến việc đổi nghề theo một nghiên cứu mới công bố vào năm nay của công ty Option. Khoảng 42% nhân viên tại các quỹ đầu tư có tài sản trên 5 tỷ USD cũng đang có cùng suy nghĩ này.

86% CEO ngân hàng được khảo sát bởi PwC đều cho rằng, nhiều cải tiến về công nghệ đã sẵn sàng mang đến những ảnh hưởng mạnh mẽ tới hệ thống ngân hàng. Trong tương lai, hơn 30% doanh thu của các ngân hàng châu Âu sẽ đến từ những giao dịch kỹ thuật số. Điều này đồng nghĩa với việc con người rất có thể sẽ được thay thế bằng máy móc.

Thậm chí, Anthony Lim - một chuyên viên tư vấn an ninh đến từ công ty International Information System Security Certification tại Singapore cho biết: "Bất kể quá trình nào có thể đong đếm hay hệ thống máy móc được, nó sẽ sớm được làm tự động".

Bản thân các ngân hàng và công ty bảo mật đã chi khoảng 488 tỷ USD vào năm ngoái cho công nghệ thông tin, theo nghiên cứu của Gartner. Con số này có thể lên mức 500 tỷ USD trong năm nay, nhất là sau hàng loạt vụ rò rỉ thông tin do hacker xảy ra thời gian gần đây.

"Tiến bộ về công nghệ sẽ thay đổi mọi thứ. Đây sẽ thời gian tồi tệ nhất với những người chỉ có kỹ năng cơ bản bởi máy tính, robot và những công nghệ kỹ thuật số khác sẽ đảm đương tốt hơn". Xu hướng này đang xuất hiện trên toàn cầu.

Theo nghiên cứu mới của công ty đầu tư mạo hiểm CB Insights có trụ sở tại New York, xu hướng đầu tư vào lĩnh vực công nghệ tài chính đã tăng gấp 5 lần kể từ năm 2010 lên mức 13,7 tỷ USD. Những cựu nhân viên ngân hàng như Taylor coi bỏ việc như một thương vụ đầu tư. "Dù mất mát về tài chính nhưng đổi lại tôi được làm những gì mình yêu thích. Hy vọng rằng, nó có thể tạo ra lợi nhuận trong tương lai".

Theo Trí Thức Trẻ

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/category/tai-lieu-nhan-su/