Chủ Nhật, 22 tháng 3, 2015

Để nhân viên tự đặt mục tiêu

Việc đặt mục tiêu cho nhân viên và quản lý hiệu quả công việc thường được xem là trách nhiệm ít hứng thú nhất của người quản lý.



Quá trình chuyển các mục tiêu từ công ty xuống một bộ phận có số lượng vị trí công việc nhiều và đa dạng là một việc làm phức tạp và mất nhiều thời gian, tuy ngày càng có nhiều phương pháp giúp triển khai khoa học và hiệu nghiệm.

Việc phối hợp các mục tiêu cá nhân để ăn nhịp với các hoạt động của doanh nghiệp, luôn đòi hỏi người quản lý phải huy động nhiều kỹ năng khác nhau như truyền thông, hoạch định, hỗ trợ để thực hiện và kèm theo là một hình thức khen thưởng phù hợp.

Một trong những điểm khó nhất vẫn là kết nối những mục tiêu cá nhân này với hướng đi chung của tổ chức. Robert Liddell, chuyên gia về hoạch định nghề nghiệp ở Florida, Mỹ, đề xuất hướng chuyển lại việc thiết kế các mục tiêu cá nhân này cho chính nhân viên thực hiện. Xem đó là một cơ hội để nhân viên chủ động gắn kết trách nhiệm cá nhân với những đóng góp và phát triển của chính họ.

Lâu nay việc giao chỉ tiêu hằng năm cho từng cá nhân vẫn được nhiều nơi áp dụng, do vậy đề xuất này có vẻ không có gì mới. Điều mới ở đây là thay vì được giao chỉ tiêu, nay chính nhân viên chủ động thiết kế những mục tiêu, thể hiện đóng góp của mình cho tổ chức. Bên cạnh hiệu quả công việc cao hơn thì mức hài lòng của nhân viên với công việc cũng đi lên, làm giảm việc rời bỏ do chán việc.

Robert Liddell nhấn mạnh ba điểm cần lưu ý:

Chuẩn bị: Nhân viên phải được biết về các mục tiêu có liên quan của các cấp trên mình và những biện pháp để hiện thực hóa các mục tiêu đó. Người quản lý cũng phải hiểu rõ những mục tiêu của cấp trên mình và của tổ chức nhằm đủ sức giải thích cho nhân viên “thông” về những mục tiêu của các cấp trên khi họ không có điều kiện hiểu biết chi tiết. Đặc biệt là những mục tiêu từ trên được “điều” xuống mức cá nhân để thực hiện.

Dấu hiệu nhân viên hiểu được các mục tiêu của cấp trên là khi chính họ nhận diện được trách nhiệm của mình trong việc hiện thực hóa các mục tiêu ấy và chủ động đề ra mục tiêu đó. Khi nhân viên thấy được sự kết nối giữa kết quả công việc của mình với việc hiện thực hóa mục tiêu của cấp trên và toàn tổ chức, họ sẽ nhận ra vai trò của mình một cách rất cụ thể. Ngoài ra, sử dụng như thế nào nguồn lực cần cho công việc cũng được tính đến. Cuối cùng, người quản lý cần giúp nhân viên nói lên được các số đo thể hiện mức độ thành công của họ khi thực hiện các mục tiêu cá nhân.

Duyệt xét: Khi nhân viên tự thiết kế các mục tiêu cá nhân thì người quản lý thay vì giao chỉ tiêu sẽ tập trung vào duyệt xét các mục tiêu, các số đo sự thành công và quan trọng nhất là bảo đảm sự kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức.

Điều “được” ở đây là ngoài các mục tiêu mà nhân viên tự nêu ra, người quản lý còn thấy nhân viên tự nhận phần phạm vi trách nhiệm cho chính họ. Khi duyệt xét, cần cân đối mục tiêu và chỉ tiêu giữa các nhân viên sẽ thể hiện sự công bằng nội bộ.

Kết nối: Khi thảo luận với nhân viên để gút lại các mục tiêu trước khi thực hiện, luôn có việc xét đến tính kết nối. Ngoài kết nối với các mục tiêu của cấp trên và tổ chức, còn có sự kết nối mang tính tạo động lực với hình thức khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên cũng như kế hoạch phát triển họ. Kết nối càng rõ, động lực càng cao.

Xem ra, hướng mà Robert Liddell nêu ra là khả thi. Giống như ông đã tóm tắt câu chuyện này là: “Việc giao cho nhân viên công cụ lập mục tiêu cho chính họ sẽ hữu ích cho nhân viên lẫn cho tổ chức”.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Clip viên chức Nhật Bản làm việc 80 giờ/tuần gây xôn xao mạng

Đoạn clip miêu tả một nhân viên tài chính phải làm việc 13 giờ/ngày, 6 ngày/tuần trong suốt ba tháng liên tiếp.

Một người dùng Youtube có nickname “Stu in Tokyo” đã chia sẻ một video clip về những viên chức phải làm việc với cường độ cao khó tin. Trong video, Stu ghi lại một thời gian biểu của một viên chức ngành tài chính. Họ rất bận rộn trong “mùa làm ăn” của mình, cụ thể là từ tháng Một đến tháng Ba hàng năm.

Mỗi ngày, sau giấc ngủ chỉ vài giờ đồng hồ, Stu lại bắt tay vào công việc. Anh phải làm việc trung bình 13 giờ/ngày và chỉ rời văn phòng vào lúc 23h. Đó là lúc Stu phải “điên cuồng” chạy ra kịp chuyến tàu cuối cùng trong ngày để về nhà.
Con số chính thức trong khoảng thời gian làm việc của Stu: 78 giờ làm việc và 35 giờ ngủ cho 6 ngày.

Theo Stu, đó là cuộc sống của một viên chức văn phòng, hay còn gọi là nhân viên “ăn lương” điển hình tại Nhật. Đây cũng được coi là thành phần chủ đạo trong nền kinh tế Nhật. Họ đặt quyền lợi của công ty lên đầu. Họ làm việc chăm chỉ một cách khó tin.

Video của Stu được xem hơn 650.000 lần trên Youtube. Trong video thứ hai của mình, Stu lại thể hiện mình rất hài lòng với công việc hiện tại.

“Tôi không cần cảm thông. Khi tôi chấp nhận công việc, tôi biết sẽ có một mùa bận rộn như thế này.” – Stu nói thêm.

Clip viên chức Nhật Bản của Stu đang gây xôn xao trên mạng xã hội:

Stu cũng nói rằng, cuối tháng ba, mọi việc sẽ trở lại bình thường. Tuy nhiên, không phải ai cũng cũng may mắn như vậy. Nhiều nhân viên ở Tokyo phải làm việc với cường độ cao quanh năm để đảm bảo cuộc sống gia đình.

Trước tình trạng các viên chức phải vắt kiệt sức lao động như hiện nay, Thủ tướng Nhật Shinzo Abe đang thực hiện nhiều cải cách nhằm cải thiện tình trạng này. Cụ thể, ông Abe đã đề xuất ý tưởng không trả lương làm thêm giờ để người lao động có thể về sớm hơn.

Tuy nhiên, công đoàn lao động đã phản đối kế hoạch này. Họ cho rằng, không thể giảm số giờ làm việc cho đội ngũ viên chức. Chỉ nên tăng lương làm thêm giờ cho các đối tượng này mà thôi.

(Theo CNN/Trí thức trẻ)

0 nhận xét :

Đăng nhận xét