Thứ Năm, 20 tháng 11, 2014

Tác động của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

&Ldquo; Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là chủ yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.

 Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều Doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh; tuy nhiên, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực sự” của các Lãnh đạo Doanh nghiệp. Hiện thực đó được thể hiện cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao tiếp Lãnh đạo: Nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao tiếp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của tổ chức để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của Doanh nghiệp.

- Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị đích thực, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài Doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trần Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. Trần Thị Thùy Trang - Giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Nhân viên ngân hàng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Được tiếng là một nghề hào nhoáng, công việc nhẹ nhàng mà lương cao ngất ngưởng, nhưng những ai dấn thân vào ngành ngân hàng mới hiểu, sự thật không giản đơn như vậy.

Lương thấp, áp lực cao

Cái mác của một nghề thuộc dạng “hot” nhất, sang nhất, vừa có vẻ nhẹ nhàng, suốt ngày ngồi văn phòng máy lạnh, vừa thu nhập “khủng” khiến không ít người cố sức thi vào ngành ngân hàng, cố chen chân có một chỗ trong phòng giao dịch, một chi nhánh ngân hàng nào đó. Nhưng rồi, cũng nhiều người trong số đó vỡ mộng, thậm chí ngao ngán với nghề.

Nguyễn Vân An, nhân viên giao dịch của một ngân hàng cổ phần thở dài: “Người ngoài nhìn vào hay nghĩ nhân viên ngân hàng lương cao lắm, thực tế thì không hề. Tất nhiên là lương của chúng tôi không hề thấp so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu, thì với số tiền ấy, không dễ để sống thoải mái. Như phòng tôi, hầu như mọi người đều có 2 bằng đại học, có người có bằng thạc sĩ, nhưng tiền lương, tính cả phần ăn trưa cũng chỉ từ 5 triệu đến 7 triệu là cùng”.

Cô kể, các nhân viên tín dụng thì thu nhập bấp bênh hơn, vì thu nhập phụ thuộc mức độ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh, trong khi đó, các doanh nghiệp hoặc cá nhân hết sức dè dặt khi đi vay tiền. Bởi thế, những khoản thưởng hậu hĩnh khi làm vượt định mức, tiền “bồi dưỡng” của doanh nghiệp muốn vay vốn dành cho nhân viên tín dụng cũng chẳng còn.

Phạm Hồng Nhung, từng làm nhân viên giao dịch ngân hàng hơn 1 năm chia sẻ: “Thời điểm đó, áp lực công việc thực sự khủng khiếp. Ngày nào cũng thế, mình phải có mặt ở cơ quan lúc 7 giờ 10’ sáng và về nhà lúc 7 – 8 giờ tối. 8 giờ sáng bắt đầu giao dịch, nhưng mình phải đi sớm để lo công việc nhận quỹ. Mình lại làm ở phòng giao dịch nên phải đến chi nhánh nhận quỹ rồi chuyển về, vất vả hơn các bạn làm ở chi nhánh chính. Khi hết giờ giao dịch thì lại đến việc giấy tờ, sổ sách, tính ra ngót nghét 12 tiếng làm việc/ngày. Ngoài 5,5 ngày làm việc cố định trong tuần, các buổi chiều thứ 7, thậm chí chủ nhật, mình lại tham gia họp, học nâng cao nghiệp vụ, học quy chế… Thú thực, quá sức mệt mỏi, sức khỏe suy sụp, nhan sắc tàn phai, chưa kể đến chuyện không thể chăm sóc gia đình. Em bé của mình khi đó mới hơn 1 tuổi, chưa đi trẻ được nên mình phải thuê giúp việc. Mẹ đi làm 1 năm thì con bám hơi giúp việc hơn là bám mẹ”.



Hồng Nhung tiết lộ, không chỉ nhân viên giao dịch, các vị trí khác trong ngân hàng cũng hết sức bận rộn. Nhân viên kho quỹ hằng ngày tiếp quỹ, phân quỹ, chuyển quỹ nên càng phải đi sớm về muộn hơn nữa. Bộ phận hỗ trợ khách hàng cũng không sung sướng gì, chuyện làm tới 8 giờ tối là đương nhiên, có khi ngày nghỉ, họ vẫn phải lên cơ quan làm việc. Theo cô, nặng đầu nhất là nhân viên tín dụng. Họ giống như đội ngũ nhân viên kinh doanh của các công ty, nhưng có lẽ áp lực hơn, vì mỗi xê dịch của thị trường tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến họ, rồi chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng của ngân hàng, mời khách hàng vay vốn, kiểm soát và lường trước rủi ro trong cho vay, xử lý các món nợ cũ khó đòi…

Như xác nhận lời chị Nhung, anh Nguyễn Công Huân, một nhân viên tín dụng ở một ngân hàng cổ phần cho hay: “Tôi làm nghề này được gần 5 năm, lúc đầu cực kỳ hăng say, vì vừa giúp được người cần vốn có thể vay được tiền, vừa có “hoa hồng”, thưởng của cơ quan thì khỏi nghĩ, nhưng sự tàn phá của công việc với sức khỏe của tôi đã khiến tôi suy nghĩ đến chuyện chuyển nghề. Thời gian làm việc khá thoải mái, đi lại tự do, hầu như lúc nào cũng la cà quán xá, lúc thì hẹn khách café, ăn uống, nhậu nhẹt, khi thì phải mang hồ sơ, giấy tờ qua tận nhà cho họ, rồi đi xác minh, thẩm định tài sản thế chấp. Lúc đã ký hợp đồng thành công rồi thì phải theo dõi việc trả nợ và trả lãi hàng tháng của khách hàng, đôn đốc, thúc giục họ nếu chậm, nói chung là công việc bù đầu. Tiền cũng có, nhưng tôi chẳng còn thời gian mà tiêu tiền chứ nói gì đến tìm vợ, tìm người yêu, mà tôi hơn 30 rồi đấy. Hôm trước đi khám tổng quát, tôi giật mình thấy mình đang mắc phải một loạt nguy cơ bệnh tật, có lẽ do không điều độ trong sinh hoạt”.

Hết lo bị sa thải đến ngại vướng vòng lao lý

Cái thời vàng son lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp “chăm sóc” đã lã dĩ vãng của ngành ngân hàng. Giờ, nhiều nhân viên bằng lòng với đồng lương ít ỏi, bị điều chuyển vị trí và luôn phập phồng trong nỗi lo sẽ bị sa thải bất cứ lúc nào. Hơn chục năm gắn bó với nghề, trưởng phòng giao dịch của một ngân hàng cổ phần tiết lộ: “Công việc đầy áp lực, lương cũng vừa phải nhưng không phải ai cũng sẵn sàng bỏ nghề hoặc có phương án dự phòng cho cuộc đời mình. Chuyện sa thải nhân viên “thừa” phổ biến đến nỗi, nó trở thành nỗi ám ảnh của nhiều người. Những người muốn bám trụ thì làm việc như con thoi, cố không xảy ra sai sót. Có chị em còn cố gắng để… có thai trong thời gian hợp đồng lao động còn hiệu lực, để được ưu tiên thoát khỏi sự đào thải”.

Người này cũng cho biết thêm, thời điểm “nóng” của tăng trưởng tín dụng, các ngân hàng ồ ạt tuyển nhân viên mới, chủ yếu để phục vụ mục tiêu tăng huy động tiền gửi. Các nhân viên này hầu hết chỉ được ký hợp đồng thời vụ, thử việc 6 tháng, giao khoán chỉ tiêu huy động. Nếu không đạt yêu cầu hoặc chưa thật sự xuất sắc, các nhân viên mới sẽ bị đào thải ngay sau thời gian đó, còn ngân hàng, nếu cần, lại tuyển một lứa mới. Như thế, ngân hàng vừa phải chi trả ít lương mà lại “thay máu nhân sự” liên tục.

Một rủi ro khác của người làm trong ngành ngân hàng là khả năng dính dáng đến pháp luật rất cao. Không bàn đến những trường hợp biến chất, chủ động lừa đảo chiếm đoạt tài sản, ngay cả khi làm việc nghiêm túc, những người chuyên tiếp xúc với tiền hằng ngày cũng có thể đi tù như chơi. Như công việc của nhân viên tín dụng chẳng hạn, nếu khâu xác minh, thẩm định tài sản đảm bảo của khách không chuẩn, vớ phải khách hàng mất khả năng trả nợ hoặc khó đòi nợ, chính các nhân viên tín dụng phải chịu trách nhiệm.

Trần Thị Hằng, một nhân viên tín dụng chia sẻ, năm ngoái, cô suýt “dính đòn” với một khách hàng. &Ldquo;Được giao chỉ tiêu giải ngân 2 tỷ đồng cho các khách hàng cá nhân vay, trong khi chỉ còn 3 tháng là đến Tết, tôi lo lắng, tìm mọi cách để tìm khách, thuyết phục họ vay tiền, đi ngủ cũng không yên tâm. Gần đến tháng Chạp âm lịch, tôi mới chỉ chạy được hơn 50% mục tiêu. Cuối cùng, tôi tìm được một khách muốn vay 400 triệu để xây nhà. Mừng quá, tôi đến thẩm định tài sản thì thấy người này hoàn toàn có khả năng chi trả nên đã làm hợp đồng cho vay. 3 tháng đầu, khách trả lãi rất đúng hẹn, nhưng sang tháng thứ tư, người này bắt đầu… chầy bửa, tháng nào tôi cũng phải thúc, vừa ngọt nhạt vừa… dọa. Gần đến hạn chót đáo nợ, khách tắt điện thoại, đến nhà tìm thì người nhà bảo đi vắng, đến cơ quan thì biết anh ta mới nghỉ việc 1 tuần. Tôi toát hết mồ hôi hột. Cuối cùng, tôi phải nhờ đến đội thám tử để dò ra tung tích khách và … nài nỉ khách trả nợ”.

Với các giao dịch viên làm việc ở văn phòng, rủi ro bị đền tiền, bị kiện tụng cũng không phải không có. Chỉ cần nhầm một bút toán, họ có thể phải đền hàng chục triệu. Cũng có khi, để chiều khách hàng VIP, giao dịch viên ngân hàng phải làm trái quy trình, đứng trước rủi ro đáng giá tiền tỉ. Ví dụ, theo quy định, khi tất toán sổ tiết kiệm, khách phải đến tận nơi để ký sổ. Trên thực tế, nhiều ngân hàng áp dụng chính sách linh động với những khách hàng quen, có số tiền gửi nhiều. Đến hạn tất toán, họ bận đi công tác, đi nghỉ, không thể có mặt để ký giấy tờ nhưng lại không muốn thiệt một ngày lãi nào, các giao dịch viên có thể làm thay việc tất toán, đổi sổ mới cho họ mà chưa cần chữ ký. Nếu chẳng may gặp khách hàng không trung thực, họ có thể tìm cách lấy hết số tiền trong sổ tiết kiệm rồi… đổ tội cho ngân hàng làm mất tiền của mình.

Không chỉ cho nợ chữ ký, đôi khi khách VIP còn được nợ cả hàng tỉ đồng. Đó là trường hợp khách mở sổ tiết kiệm “miệng”, tức là gọi điện thông báo mình sẽ gửi bao nhiêu tiền rồi yêu cầu nhân viên đến nhà họ lấy tiền. Khi đến, nhân viên giao dịch phải đem theo sổ tiết kiệm đã đầy đủ dấu, chữ ký của các bộ phận ngân hàng giao cho khách, tức là đã tạo một sổ tiết kiệm khống trên hệ thống trong khi tiền thực chưa vào ngân hàng. Nếu khách bỗng dưng nổi hứng không gửi tiền nữa hoặc thay đổi số tiền, giao dịch viên sẽ phải tìm cách giải quyết sổ tiết kiệm khống kia.

(Theo MASK Online)

Thứ Sáu, 14 tháng 11, 2014

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

&Ldquo;Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

&Ldquo;Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

&Ldquo;Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. &Ldquo;Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Tuyển chọn nhân viên

  tuyển dụng   nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn   nhân sự   là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác   tuyển dụng   .

Với phương châm dùng người "đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình   quản trị nguồn nhân lực   . Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.

Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như sau:

-Gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải)

-Tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác.

-Có thể đưa công ty đến những rắc rối liên quan đến pháp luật.

Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công ty.

Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển. Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng.

Như vậy tuyển chọn nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc.

Những người bị loại không phải là những người xấu không sử dụng được mà chẳng qua là họ không hoặc ít thích hợp với công việc mà chúng ta cần.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.

Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

1/ Giai đoạn chuẩn bị:

2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

4/ Trắc nghiệm:

5/ Phỏng vấn sâu:

6/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

7/ Khám sức khỏe và thẩm tra

P5media.Vn

Chủ Nhật, 9 tháng 11, 2014

Bốn điều ghi nhận về văn hóa doanh nghiệp

Một "báu vật tinh thần”: Tiếp xúc với một số công ty mạnh, người ta có thể cảm thấy vẻ đẹp, sự phối hợp linh lợi, sự chuyển vần tự tin của bộ máy kinh doanh, vẻ giao tiếp thân thiện của các thành viên trong công ty với nhau và với bên ngoài. Đó là cuộc tiếp xúc hồn nhiên với vài biểu hiện dễ thấy nhất của văn hóa doanh nghiệp mà công ty đó đã sáng tạo và gìn giữ được.

Theo dõi công ty này trong nhiều năm, người ra sẽ có cảm tưởng như văn hóa ấy đã được trao quyền cho cả những người đến sau, như một thứ "gien - xã hội".

Một nhà khoa học về lãnh đạo các tổ chức đã nói về văn hóa như thế này: "Văn hóa là khi có một người hành động không theo cách thông thường thì lập tức những người kia sẽ buộc anh ta phải trở lại cách hành xử đã được thừa nhận." Hàng ngàn thí dụ có thể tìm thấy để minh họa cho ý tưởng này khi quan sát văn hóa doanh nghiệp của một công ty lành mạnh.

Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của văn hóa kinh doanh của một xã hội nhất định. Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện đặc thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty.

Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX.
Tiếc rằng có một số người vẫn còn cho rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ là những khẩu hiệu phù du hoặc những cái mốt thời thượng chỉ dùng để trang trí hoặc khoe mẽ. Thực ra, tuy không nhìn thấy được những thành tố mạnh mẽ nhất của nó (các giá trị, các triết lý), nhưng văn hóa doanh nghiệp một khi được gây dựng tốt vẫn đang khách quan phát huy sức mạnh và vẻ đẹp của mình trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, làm nên năng suất lao động cao, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt, hạ giá thành sản phẩm… Nó chẳng khác nào linh hồn của cả doanh nghiệp gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu và cung cách hành động chung. Vì sao vậy?

Vì văn hóa doanh nghiệp là một tổ hợp hữu cơ của những niềm tin và những sự chờ đợi mà các thành viên trong một tổ chức kinh doanh cùng chia sẻ. Nó thường bao gồm:

1. Những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp;

2. Những cách thức đã được đồng thuận để đạt được mục tiêu đó;

3. Trách nhiệm và vai trò rõ ràng đã được phân công cho từng thành viên và cách mà họ làm việc với nhau;

4. Cung cách ứng xử cần có để đạt được vai trò ấy;

5. Một loạt quy tắc, nguyên tắc nhằm bảo vệ bản sắc và sự toàn vẹn của doanh nghiệp đó.

Thấm sâu vào các yếu tố trên là các giá trị và chuẩn mực mà doanh nghiệp đã xác lập và cùng chia sẻ, làm nên cốt cách của văn hóa doanh nghiệp, song chúng thường không được viết ra thành văn nhưng đều được mọi thành viên nhận biết qua   đào tạo   và giao lưu nội bộ - kể cả những người mới đến - và cùng cam kết theo đuổi.

Nếu năm văn hóa doanh nghiệp ở góc độ đó thì có thể thấy đây thực sự là một "báu vận tinh thần" của doanh nghiệp (từ dùng của tác giả Nghiêm Thị Xuân Lan) do doanh nghiệp cùng nhau sáng tạo, cùng nhau sống cái văn hóa ấy để thành đạt các mục tiêu trong một thế giới nhiều biến đổi, nhiều cạnh tranh và thách thức.

Cơ cấu của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một cấu trúc có bề sâu khó nhìn thấy nhưng bền vững. Ít nhất, người ta có thể phác họa ra sáu thành tố của cơ cấu văn hóa doanh nghiệp được kết cấu thành ba tầng: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Sáu thành tố và ba tầng kết cấu đó là một thể thống nhất toàn vẹn, tác động qua lại mật thiết với nhau để tạo nên bản sắc, cá tính và sức mạnh của doanh nghiệp.

Ở tầng bề mặt: đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát được dễ dàng như:

(L) Cách trang trí doanh nghiệp, hệ thống đồng phục của các thành viên, các khẩu hiệu, các câu chào được hô lên, các khúc ca chính thức của doanh nghiệp được tự hào hát lên…

(2) Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi…

Ở tầng trung gian:

(3) các biểu tượng của doanh nghiệp

(4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang đã qua, về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); các tập quán, nghi thức được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ.

Ở tầng sâu nhất: đó là giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền, theo những mức độ khác nhau, với hệ giá trị của văn hóa dân tộc…

Với các tầng kết cấu như thế, có tác giả đã ví von văn hóa doanh nghiệp như là một công trình kiến trúc về mặt xã hội của mỗi công ty. Vai trò của người sáng lập công ty là cực kỳ to lớn trong việc xác lập các giá trị cơ bản cho doanh nghiệp và trong việc xây tòa kiến trúc văn hóa doanh nghiệp cho nhiều thế hệ thành viên.

Muốn trao truyền các giá trị cơ bản và các nội dung văn hóa kinh doanh, cần phải có một quá trình xã hội hóa (bằng các lớp đào tạo, bằng cách nêu gương, bằng các chuyên đề, bằng các chuyện kể truyền miệng, các bản tin nội bộ, các cuộc vui chung… )

Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp

&Bull; Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…

&Bull; Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.

&Bull; Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính "di truyền" và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.

&Bull; Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường kinh doanh đa văn hóa.

Khi văn hóa doanh nghiệp "tự đầu độc” mình

Ấy là lúc mà những thành công lớn từ hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp làm cho người chủ doanh nghiệp và các thành viên trở nên "cao ngạo, hướng nội, tập quyền và quan liêu”. Văn hóa doanh nghiệp một thời thành công đang tự đầu độc mình như thế đấy. Vấn đề đặt ra lúc này là cần hướng tới một văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo thuận lợi cho sự thay đổi, giúp chúng ta thích nghi với những biến đổi của thị trường chứ không trở thành một cái neo níu kéo, cản trở chúng ta thay đổi.

Muốn vậy, ít nhất phải có được hai điều kiện sau đây, được xem như bí quyết phòng ngừa nhiễm độc và có khả năng "giải độc” cho văn hóa:

* Phải đánh giá đúng các thành viên trong công ty, đồng thời luôn luôn hướng tới các khách hàng, các đối tác bên ngoài công ty;

* Phải đề cao và khuyến khích óc sáng tạo và khả năng lãnh đạo ở một cấp của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ tập trung quyền lực ở cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong nền kinh tế hiện nay, người ta đánh giá doanh nghiệp dựa trên các lợi thế tiềm tàng dựa trên mức độ đáng tin cậy của doanh nghiệp, dựa trên cách lãnh đạo điều hành công ty, thay vì chỉ dựa trên tài sản cố định như trước đây. Phải chăng văn hóa doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình đang đem lại lợi thế tiềm tàng cho doanh nghiệp trong một thế giới đầy biến động, trong đó cơ may và thách thức gần ke nhau, trong đó sự ngủ yên trên thắng lợi cũng có thể là cái chết không thể cứu vãn của doanh nghiệp?

Theo Văn hóa kinh doanh – Những góc nhìn – NXB Trẻ, 2007

Thần thiêng bộ hạ trong quản trị nhân sự

" Thực sự làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Tuy nhiên, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự say mê, sáng tạo, ham học hỏi và tinh thần vì tổ chức, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hiện. Nếu nắm rõ tinh thần "thần thiêng tại bộ hạ" thì sẽ có được thành công".

Câu nói Thần thiêng tại bộ hạ được rất nhiều người nhắc đến trong khi nói về quản trị nói chung và Quản trị nhân sự nói riêng. Đại ý của câu này là nói rằng bề trên có giỏi thì cũng phải nhờ bên dưới. Hay nói rõ hơn, khi cấp trên được tiếng là giỏi, là xuất sắc thì một phần quan trọng là do nhân viên, do cấp dưới tốt, xuất sắc, hoàn thành tốt công việc của mình.

Thần thiêng nhờ bộ hạ là gì?

Trước hết điều này nói lên rằng: người lãnh đạo không phải là người làm tất cả, người thực thi tất cả. Người lãnh đạo sẽ là người tổ chức công việc và Lãnh đạo thực hiện các công việc. Người trực tiếp thực thi nhiệm vụ sẽ là cấp dưới, là nhân viên.

Điều thứ hai, chính vì thần có thiêng hay không là nhờ bộ hạ nên người Lãnh đạo phải biết huy động trí tuệ, sức lực của cán bộ, nhân viên dưới quyền để hoàn thành kế hoạch công việc của đơn vị.Để làm được điều đó, đòi hỏi người Lãnh đạo phải biết sử dụng thành thạo và hợp lý công tác nhân sự trong quản trị : từ tuyển dụng đến sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân sự đến chế độ chính sách. Bên cạnh đó là sự quan tâm, chia sẻ của Lãnh đạo đến người lao động.

Biết " nhờ bộ hạ" la phải biết sử dụng nhân sự một cách hiệu quả, trọng dụng nhân tài. Vai trò của Lãnh đạo là định hướng chiến lược cho tổ chức, là dẫn dắt chỉ đạo để đi đến thành công, thịnh vượng cho tập thể và từng cá nhân.

Thấm nhuần tư tưởng Thần thiêng tại bộ hạ sẽ giúp cho tư duy của người Lãnh đạo mở rộng mở hơn. Người Lãnh đạo tốt dù không biết hết các lĩnh vực nhưng có cách Lãnh đạo để cho mọi người phát huy tính sáng tạo, "vắt óc" đề ra sáng kiến cống hiến cho Lãnh đạo, cho đơn vị. Người Lãnh đạo biết sử dụng chất xám của mọi người định hướng và điều hòa , cân nhắc giữa các ý kiến của các phòng ban với nhau, chắt lọc tinh túy của mỗi chuyên gia trong các lĩnh vực để có được cái nhìn tổng thể đi đôi với chiến lược của mình nhằm đè ra được quyết sách cho đơn vị mình. Làm được như vậy, Lãnh đạo sẽ thành công.

Để có được tư duy Thần thiêng tại bộ hạ, Lãnh đạo phải tạo được môi trường tốt để mọi người phát huy năng lực. Xây dựng được môi trường tốt trước hết phải xây dựng được văn hóa tổ chức tốt từ cấp trên xuống cấp dưới. Theo đó, Lãnh đạo cần tạo chia sẻ cơ hội và thông tin, sẵn sàng nâng đỡ và đào tạo, thể hiện sự quan tâm, động viên chia sẻ và lắng nghe. Bên cạnh đó, người Lãnh đạo cũng cần phải có tinh thần dám nghĩ, dám làm và dám chịu và sự bao dung. Có như vậy, cấp dưới mới dám nghĩ, dám cống hiến, dám sáng tạo, dám bày tỏ và... Mạnh dạn đi theo người Lãnh đạo.

Khi nói về phân quyền, nhiều người sợ bị mất quyền. Vì vậy cần phải có phương pháp.Tuy vậy bên cạnh đó cũng có nhiều người không dám phân quyền vì sợ mất quyền lực. Vì vậy, từ việc lớn, việc nhỏ đều phải xin ý kiến, đều qua tay. Bên cạnh đó, những cơ hội tốt rất ít đến với cấp dưới.

Thực sự làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Tuy nhiên, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự say mê, sáng tạo, ham học hỏi và tinh thần vì tổ chức, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hiện. Nếu nắm rõ tinh thần "Thần thiêng tại bộ hạ" thì sẽ có được thành công.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Trịnh Ngọc Huy Viện trưởng Viện nghiên cứu và phát triển Nội vụ