Thứ Năm, 30 tháng 10, 2014

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Ví dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân viên lại có 1 người, phải chịu sức ép của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân sự   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những áp lực tâm lý từ đa số nhân viên dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể biểu lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không hợp tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống căng thẳng, đe dọa, hạ nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức tác động lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được áp dụng ở nhiều công ty khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân viên cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ chối giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân viên mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu nhân viên mới không làm tròn nhiệm vụ được giao phó, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió xa xôi: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở công ty”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề thì không chỉ có một nhân viên mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên nhân khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

&Ldquo;Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài công ty khác, nhân viên lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân viên mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

&Ldquo;Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vọng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được áp dụng và không có một “luật chơi” nhất định nào: mưu mô, các trò xảo trá, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…Nhân viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được biểu lộ dưới dạng nào thì tất cả các tình huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Thông thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong đợi

Trước tiên, chúng ảnh hưởng đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn say mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… Nhân viên có thể gây thiệt hại vật chất cho công ty, cũng có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các nhân viên không được phân chia thành đẳng cấp, cũng như không chấp nhận những lời nói xấu. Ở những công ty có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân viên mới được quan tâm đúng mức, xác suất phát sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách nhanh chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Thứ Hai, 20 tháng 10, 2014

Phương pháp xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông tin trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách nhanh chóng, tuy nhiên đây là một vấn đề vô cùng tế nhị.
Lương bổng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân viên nhận được là thoả đáng?

Xác định quan điểm về lương

Xác định quan điểm trả lương của công ty bạn. Công ty có chính sách tăng lương cho các nhân viên dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn đánh giá cao cách thức  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân viên dựa trên lương cơ bản. Khi công việc làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các nhân viên làm việc và đóng góp hết mình cho công ty.

So sánh các nhân tố trả lương

Bạn nên so sánh công ty của bạn với các công ty khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra ở đây là công ty bạn có thực sự có tên tuổi trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh phạm vi mức lương mà các công ty khác trả cho nhân viên ở cùng vị trí làm việc như công ty bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng mô tả công việc giữ vai trò rất quan trọng tuy nhiên chúng ta ít khi có được chúng.

Lương bổng giúp bạn hoàn thành các mục tiêu nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công việc, nhiệm vụ và khả năng của công ty. Bất kỳ một công ty nào áp dụng chính sách tăng lương ở mức trung bình (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn thành các mục tiêu công việc. Ngược lại, nếu áp dụng chính sách đặc biệt cho một nhân viên nào đó cũng sẽ làm cho các nhân viên khác phản ứng. Một quản lý tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân viên 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công việc. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? Chắc chắn là không vì các nhân viên khác trong công ty chỉ được tăng lương 10%.

Ngoài ra, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công việc, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Vì thế, bạn phải hết sức thận trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn thay đổi công ty của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho nhân viên xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Cuối cùng chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục tiêu và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân sự   là phát triển lực lượng lao động lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải chấp nhận trả lương cho các nhân viên cao hơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút nhân tài. Trả lương thấp hơn các công ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân viên bình thường. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân viên.

Đánh giá sự cạnh tranh và thị trường lao động

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều nhân viên có tay nghề đang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với tiền lương ít hơn so với trước đây.

Tuy nhiên đây chỉ là một suy nghĩ nông cạn. Bạn sẽ đánh mất nhân viên của mình khi nền kinh tế được phục hồi. Các nhân viên của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì công ty đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng tìm kiếm công việc mới và xem công ty bạn như một nơi để giết thời giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khung lương trong công ty

Mọi người luôn bàn đến vấn đề lương bổng, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Vì thế, bạn hãy tập hợp tất cả các vị trí trong công ty có cùng trách nhiệm và quyền hạn vào một khung lương. Các nhân viên thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho công ty và những người khác.
Nhận ra tầm quan trọng của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nhân tố quan trọng khi tính luơng. Sai lầm lớn nhất mà các công ty thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu công ty có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho nhân viên một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của công ty dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giải thích cặn kẽ cho  nhân viên về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giải thích cho nhân viên về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các nhân viên về các chính sách và quyết định liên quan đến tiền lương nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và minh bạch

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và áp dụng vào công ty mình, bạn có thể có được các nhân viên vui vẻ và hăng say làm việc. Ngược lại, bạn cũng có thể sử dụng tiền lương để tạo ra những con người cáu kỉnh, lầm bầm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân viên nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? Nâng cao hình ảnh của công ty trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Chiến lược lấy nhân tài từ sinh viên, những điều cần lưu ý

Không ít công ty đã để mắt đến các tài năng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế giảng đường đại học. Nhiều lời chào mời khác nhau được đưa ra và đôi khi là cả những công việc bán thời gian. Những lợi ích có được từ các sinh viên đại học tài năng là không giới hạn.

Bất cứ một chủ công nhỏ nào cũng có thể   tìm kiếm   nhân viên tương lai từ nhiều trường đại học và cao đẳng trong khu vực, nhưng để việc này thật sự hiệu quả, bạn cần có một vài sự chuẩn bị nhất định. Dưới đây là các lời khuyên giúp bạn có được những lợi ích thiết thực từ những tài năng sinh viên của mình.

Tiếp cận họ với các mục tiêu trung hạn và ổn định: Phần lớn sinh viên làm việc ngay trong năm học và họ sẽ sắp xếp công việc trong khuôn khổ thời gian đó. Nhìn chung, những mục tiêu công việc dài hạn của bạn sẽ khó có thể thích hợp với sinh viên. Nếu bạn cần làm một điều gì đó khá cấp bách, tốt hơn là bạn hãy trả tiền để thuêa một chuyên gia thực thụ. Ngoài ra, các dự án không được trả tiền công cũng không thể thu hút các sinh viên có năng lực.

Hơn nữa, sinh viên thường không thể từ bỏ mọi thứ để làm việc theo các dự án toàn thời gian. Vì thế, việc đảm bảo một thời gian biểu làm việc linh hoạt cho sinh viên là vô cùng cần thiết. Nhiều công ty đã và đang cho phép các sinh viên làm việc theo một lịch trình xen kẽ lẫn nhau, tại đó họ không bị buộc phải tuân thủ một cách cứng nhắc vào thời gian biểu cố định trong ngày. Thời gian biểu dành cho sinh viên của bạn có thể bao gồm những lịch trình làm việc bán thời gian hay thậm chí cả làm việc tại nhiều địa điểm khác nhau. Ở đây, điều quan trọng là bạn phải quan tâm tới sức ép lịch trình học tập của sinh viên, nếu bạn muốn họ đóng góp công sức cho công việc kinh doanh của bạn.

Tạo ra các thách thức: Thông thường, những sinh viên còn trên ghế nhà trường khi làm việc tại các công ty tư nhân và nhận tiền công đều mong muốn học hỏi kinh nghiệm và tìm hiểu về sự phức tạp của các hoạt động kinh doanh. Họ không muốn đảm trách những nhiệm vụ tầm thường mà nhân viên nào cũng có thể giải quyết được. Họ muốn thử sức và muốn đương đầu với những vấn đề thật sự khó khăn của thế giới kinh doanh.

Chuẩn bị sẵn sàng để tự mình làm một vài công việc: Các sinh viên có thể giúp đỡ bạn thiết kế một chiến lược hiệu quả, nhưng bạn sẽ phải tự mình triển khai chiến lược đó. Ngoài ra, phần lớn sinh viên đều mong muốn gặp gỡ các nhà quản trị cấp cao, vì vậy bạn nên thu xếp thời gian để tiếp xúc với họ.

Cởi mở với những ý tưởng mới: Sau khi xem xét các hoạt động của bạn, “các nhà tư vấn sinh viên” có thể quyết định xem đâu là những việc mà bạn thật sự cần làm. Đó có thể là một vài vấn đề vượt ra khỏi những gì bạn yêu cầu lúc đầu. Đó là một phần của công việc hỏi học, đúc kết kinh nghiệm. Bạn có thể sẽ phát hiện ra rằng mình nên sử dụng thêm một số màu sắc sinh động trong các quảng cáo, sau khi một sinh viên phân tích và khẳng định rằng phong cách của bạn sẽ không thể lôi cuốn được các khách hàng trẻ tuổi.

Bên cạnh đó, hoạt http://blognhansu.Net động giao tiếp thân thiện và tích cực trong công ty cũng là chìa khoá để các sinh viên cảm thấy hài lòng và thoả mãn. Hãy nói rõ là bạn mong đợi gì ở họ, đồng thời để cho các sinh viên thấy những câu hỏi, khúc mắc, mong muốn học hỏi của họ đều được lắng nghe và quan tâm chu đáo.

Tận dụng lợi thế của các dịch vụ khác trong trường đại học: Tại các trường đại học, có rất nhiều chương trình cung cấp các khoá   đào tạo   với chi phí thấp, các dịch vụ tư vấn chuyên môn, hay những dịch vụ khác. Ví dụ, các sinh viên nghệ thuật - truyền thông nhận thiết kế các hình ảnh và biểu trưng cho khách hàng là công ty vừa và nhỏ với mức chi phí thấp.

Sự vui vẻ, thoải mái: Đây là một chi tiết khá thú vị mà các công ty sẽ nhận được từ các sinh viên, điều mà họ thường thiếu nếu   tuyển dụng   các chuyên gia. Các sinh viên thường mang lại một nguồn sinh khí mới và cả sự phấn khích đến cho các dự án vốn rất khô khan, phức tạp. Động cơ làm việc của sinh viên không chỉ đơn thuần vì tiền bạc. Đôi khi họ có mặt ở đó chỉ đơn giản là để giúp bạn giải quyết vấn đề nhằm đổi lấy những kinh nghiệm quý báu cho bản thân. Điều đó thậm chí có thể khuấy động một niềm hứng khởi mới trong các nhân viên của bạn và cả bản thân bạn.

Có rất nhiều sinh tốt ở ngoài kia – điều quan trọng là bạn cần lựa chọn, động viên và áp dụng các ý tưởng để thu hút sức đóng góp của họ một cách hiệu quả nhất. Bạn hãy tập trung vào việc lên kế hoạch những việc cần nhờ đến sự trợ giúp của các sinh viên, đồng thời đảm bảo rằng các ý tưởng sáng tạo cũng như nỗ lực họ sẽ được công nhận và bảo vệ khi chúng được chuyển vào các dự án, chương trình hay sản phẩm cụ thể.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 10 tháng 10, 2014

Đào tạo nội bộ, những khó khăn tồn tại

(HR) Trong khi các doanh nghiệp trên thế giới coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì có nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đào tạo như một khoản chi phí cắt giảm càng nhiều càng tốt.

1 - Trong doanh nghiệp, công tác đào tạo có cần thiết hay không?

Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của đa số trên thực tế lại đi theo chiều hướng ngược lại.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược đào tạo gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất sơ sài hình thức. Bức tranh trong nhiều doanh nghiệp hiện nay là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ phụ trách đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo…

Nhiều giám đốc doanh nghiệp quan niệm đào tạo là trách nhiệm của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được đào tạo và biết làm việc. Nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   thông minh cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, đào tạo phát triển   nhân sự   có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp tối ưu nhất.

Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học cơ bản, đồng thời hết sức coi thường ngành học mang tính thực hành, ví dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, phạm vi đào tạo Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, ví dụ có cả ngành quản lý sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tiễn của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải đào tạo bổ sung rất nhiều cho các nhân viên mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.

Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải có nhân viên giỏi. Một nhân viên văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân viên mổ cò trên bàn phím. Nhưng đa số trong chúng ta chỉ biết phàn nàn về sự kém cỏi của nhân viên mà không chịu nhận thức rằng, nếu được đào tạo tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần huấn luyện bài bản, một nhân viên văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.

2 - Tại sao công tác đào tạo trong doanh nghiệp khó triển khai?

Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp, nhưng than phiền là rất khó triển khai tốt công việc này. Quả thật có rất nhiều khó khăn như:

Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo...

Khó bố trí được thời gian đào tạo: đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày.

Kinh phí đào tạo eo hẹp

Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác...

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai, khi nào, cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp.

Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao.

3. Giải pháp?

Nhiều doanh nghiệp chọn đào tạo nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt đào tạo nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác yếu tố đào tạo gắn liền được với thực tiễn doanh nghiệp được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Tuy nhiên đào tạo nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản lý cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về phương pháp truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Làm thế nào để tháo gỡ được khó khăn này?

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức đào tạo có chương trình đào tạo cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một chi phí đầu tư vừa phải, thời gian linh hoạt, có thể yêu cầu thiết kế chương trình phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở thành giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở thành giảng viên trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực đào tạo mà hiện nay các doanh nghiệp rất đang quan tâm)

Quantri.Vn

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mơ ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn mong đợi?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” nhân viên khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân viên đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu công ty cho họ sự lựa chọn, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công việc khi họ được phép làm việc trong một thời gian nhất định tại nhà.

Đa số các nhân viên đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên nhân chính dẫn đến sự đõ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Nâng cao hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân viên khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất lao động sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.
Tuy nhiên, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí” trung bình khoảng hai giờ để đi đến cơ quan và từ cơ quan về nhà thì dường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân viên. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân viên, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm mức độ ốm đau của nhân viên.

&Ldquo;Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng chứng cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công việc vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Các yếu tố môi trường chính yếu ảnh hưởng công tác Quản trị Doanh nghiệp

&Ldquo;Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.&Rdquo; Thích ứng là năng lực quan trọng nhất của các cấp lãnh đạo và quản lý.

1. Xu hướng sáp nhập Doanh nghiệp

 Sáp nhập Doanh nghiệp sẽ trở nên phổ biến hơn trong thời gian tới. Các cấp quản lý cần tập trung nâng cao tư duy chiến lược, hệ thống và nâng cao năng lực thay vì tập trung những yếu tố ngắn hạn. Hay nói cách khác, ,muốn tồn tại trong xu hướng sáp nhập Doanh nghiệp, các quản lý cấp cao cần phải tạo ra các hoạt động và chương trình có giá trị gia tăng cao và cộng hưởng với chiến lược kinh doanh của công ty.

2. Xu hướng tập trung vào các ngành kinh doanh chính

 Các công ty trong thời gian tới sẽ cắt giảm, thu gọn và tập trung vào các ngành kinh doanh chính. Cấp quản lý cấp cao cần tập trung vào các năng lực cốt lõi có liên quan chặt chẽ tới hoạt động kinh doanh chính chủa công ty và tập đoàn.

3. Chi phí tài nguyên tăng cao

 Các Doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây phải đối diện với chi phí đầu vào ngày càng gia tăng. Chi phí tài nguyên gia tăng sẽ hạn chế tài nguyên cấp quản lý sử dụng như số lượng nhân viên, ngân quỹ sử dụng trong năm. Các cấp quản lý trong thời gian tới cần chú ý các giải pháp quản lý như tối ưu hóa qui trình, cơ cấu tổ chức nhằm tăng tính hiệu năng của vận hành đồng thời chú ý các giải pháp nâng cao năng suất của cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo , gắn kết nhân viên, tinh thần làm việc nhóm…

 4. Xu hướng chuyển đổi mô hình kinh doanh

 Các Doanh nghiệp Việt Nam thường xây dựng mô hình kinh doanh bằng cách cạnh tranh về giá rẻ. Trong những năm tới, mô hình kinh doanh giá rẻ sẽ không còn hiệu quả do yếu tố chi phí tài nguyên tăng quá cao. Mô hình kinh doanh tốt đảm bảo lợi nhuận công ty bền vững và tăng theo thời gian.Để tăng lợi nhuận chỉ có hai phương pháp:
- Nhằm giảm chi phí như các công ty Việt Nam thực hiện
- Nhằm tăng doanh thu thông qua các sản phẩm sáng tạo và khác biệt đồng thời kèm theo cải tiến năng suất làm việc.
Cấp quản lý trong những năm tới cần suy nghĩ sáng tạo và khác biệt, áp dụng chiến lược nhằm chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp với áp lực môi trường bên ngoài.

5. Hợp tác với các đối tác và công ty cạnh tranh

 Đứng trước áp lực chuyển đổi mô hình kinh doanh và chi phí tài nguyên tăng, các cấp quản lý cần hướng tới việc kết hợp và cộng hưởng với các đối tác trong công tác vận hành tại công ty. Các cấp quản lý cần phải tìm kiếm các cơ hội và phạm vi hợp tác để giải quyết bài toán áp lực ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng tới các chiến lược dài hạn của công ty.

6. Cạnh tranh giữa lao động Việt Nam và lao động Việt Nam và nước ngoài

 Các cấp quản lý Việt Nam cần nhận thức rõ trong việc nâng cấp kỹ năng quản lý và chuyên môn để không bị cạnh tranh ngay trên sân nhà. Điểm yếu của lực lượng quản lý Việt Nam đó là tư duy chiến lược, hệ thống, sáng tạo. Điểm yếu thứ hai giữa nhân lực Việt Nam và nước ngoài đó là tính tập trung và chuyên môn hóa thấp. Nhân lực Việt Nam có thể xử lý nhiều tác nghiệp khác nhau nhưng khi cần chuyên môn sâu thì không đáp ứng được.

7. Logo- Stay in local and compete in Global ( Trú ẩn tại địa phương nhưng bị ép cạnh tranh trên thị trường quốc tế)

 Khái niệm Logo được tác giả bài viết đưa ra nhằm phản ánh thực tại bị ép buộc cạnh tranh toàn cầu hóa ngay trên sân nhà. Logo là kết quả tất yếu của việc toàn cầu hóa và thế giới phẳng. Cấp Quản lý Việt Nam cần thấu hiểu rõ các tiêu chuẩn hoàn thành công việc cần được nâng tới tầm khu vực và quốc tế một cách nhanh nhất có thể được.

 8. Thị trường không sử dụng tiếng Anh

 Anh văn đã trở thành ngôn ngữ toàn cầu kinh doanh. Điều đó không có nghĩa là tiếng Anh là thống trị. Có ba thị trường phi Anh văn rất quan trọng các Doanh nghiệp Việt Nam cần hướng tới đó là thị trường tiếng Trung, tiếng Tây Ban Nha và tiếng Nga. Sử dụng thành thạo một trong ba thứ tiếng nói trên sẽ tạo những lợi thế cạnh tranh đáng kể cho cấp quản lý Việt Nam.

9. Kiến tạo nhân lực thay vì mua nhân lực

 Nguồn nhân lực trở nên linh hoạt và khó tìm kiếm nhân tài hơn. Các cấp quản lý cần hướng tới việc tự phát triển nguồn nhân lực thay vì tuyển dụng và mua về. Các hoạt động nhân sự cần hướng tới việc tuyển dụng lao động trẻ, đào tạo các nhân viên có tiềm năng cao thông qua phát triển tài năng, xây dựng đội ngũ kế cận song song xây dựng chính sách giữ người trên thị trường lao động. Thông qua nguồn nhân lực được đầu tư và đào tạo, Doanh nghiệp sẽ nhận được giá trị gia tăng nhiều hơn thông qua cải thiện chất lượng và năng suất.

10. Cá nhân cạnh tranh theo mạng lưới

 Tri thức và thông tin được phát triển với cấp số nhân. Ngày hôm nay, xử lý toàn bộ thông tin và tri thức liên quan tới một ngành hẹp chắc chắn sẽ vượt quá năng lực xử lý của bộ não cá nhân,
Câu hỏi” Có làm được hay không” đã thuộc về quá khứ. Câu hỏi ngafyu hôm nay “ Anh làm điều này trong bao nhiêu lâu” là câu hỏi CEO truyền tải tới cấp quản lý. Tốc độ là yếu tố quyết định thành công trong thế giới phẳng khi mọi người luôn luôn biết cách tìm ra câu trả lời cho các vấn đề

 10 yếu tố tác động trên là những lực thay đổi toàn bộ tư duy, suy nghĩ và hành động của cấp quản lý Việt Nam. Các mục tiêu như sáng tạo, chiến lược, hệ thống bền vững, thay đổi, cộng hưởng, mạng lưới, hướng tới năng suất, thay đổi mô hình kinh doanh là những mục tiêu quan trọng cấp quản lý Việt Nam cần hướng tới.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Vũ Tuấn Anh – Giám đốc điều hành Viện Quản lý Việt Nam

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG

Chủ Nhật, 5 tháng 10, 2014

Kinh nghiệm thuê nhân viên thời vụ

Trong giai đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các doanh nghiệp cần thuê nhiều nhân viên thời vụ để bảo đảm phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân viên thời vụ, sao cho có kiến thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động doanh nghiệp.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong giai đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các công ty đã thuê thêm 453.600 nhân viên thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, huấn luyện và thuê tuyển nhân viên tạm thời dịp lễ Tết:

Bắt đầu sớm

Đặc biệt với những doanh nghiệp có doanh số cuối năm chiếm phần lớn tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia Hoa Kỳ, thì: “Phải bắt đầu thuê nhân nhân viên thời vụ 3 tháng trước trọng tâm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Bắt đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh thích hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi đầu tiên doanh nghiệp đến tìm nhân viên là danh sách nhân viên bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang cộng tác với doanh nghiệp, họ sẽ nhanh chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu công ty quần áo thể thao Try Sports chia sẻ: “Những nhân viên bán thời gian đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Bắt đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có cơ hội lựa được người chăm làm, vừa ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao tiếp tốt, tính tình hòa đồng và có ý thức công việc rõ ràng”.

Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống nhân viên thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải bắt đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên doanh nhân kiểm tra hoạt động công ty và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra chính xác khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..

Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm phối hợp làm việc tốt. &Ldquo;Khi phỏng vấn ứng cử viên nhân viên thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời gian và trách nhiệm, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm công ty”, Butler cho biết.

Trong hoàn cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện nay thì lao động dồi dào, nên doanh nghiệp sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng quảng cáo hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng lao động thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức huấn luyện

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời gian và công sức để tạo dịch vụ chăm sóc khách hàng cực hảo hạng. Và bí quyết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân viên thật nghiêm khắc để họ hiểu tường tận sản phẩm. Kiriwan cho biết: “Nhân viên phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Tương tự huấn luyện về sản phẩm, thì huấn luyện kỹ năng bán hàng cũng là nhân tố quan trọng chí tử dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và không thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản lý dành nhiều thời gian và tâm sức để dạy nhân viên “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân viên “dụ dỗ”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo khác biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân viên tài năng, lành nghề, phối hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực dự phòng

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân lực dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi nhân viên chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hợp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tế của người đó”. Anh còn tiết lộ rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân viên bán thời gian.

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm nhân viên chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc hỗ trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều cuối cùng doanh nhân cần lưu ý khi thuê nhân viên thời vụ là vấn đề hợp đồng. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản phí đó, không đủ thời gian đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.

Doanhnhansaigon

Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của nghệ thuật lãnh đạo.

Theo TS.Tâm Việt: "Thế giới ngày càng phát triển. Một điều kỳ lạ là càng phát triển lại càng bất ổn. Khủng hoảng ngày càng trầm trọng hơn. Lãnh đạo thực sự ngày càng thiếu hụt ở mọi tổ chức, dù đó là đạo giáo hay đảng phái, dù đó là kinh doanh hay thể thao… Khắp nơi trên thế giới người ta càng ngày càng ít tin vào giới lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo chỉ lo "lãnh đạo” bắt bẻ người khác mà bỏ qua chính mình không một chút băn khoăn. Tự lãnh đạo bản thân là đỉnh cao của lãnh đạo, cũng là cái gốc, nền tảng để vươn tới tầm cao. Gốc không có làm sao đạt tới đỉnh. Gốc của lãnh đạo là hiền tài mới hái tiền, sung sướng là phụng sự rồi mới hưởng thụ”

Chuyện kể rằng, một bà mẹ dẫn cậu con trai của mình, cậu bé mắc chứng ăn đường vô độ, đến gặp thánh Gandhi và thỉnh cầu ngài giúp khuyên cậu bé để cậu bé không ăn đường nữa. Thánh Gandhi cười và nói với bà mẹ rằng: "Hai tuần sau bà dẫn cháu đến gặp lại tôi”. Nghe lời Ganhdi bà mẹ dẫn cậu bé về và hai tuần sau quay lại. Lần này, Ganhdi chân thành "Xin lỗi bà tôi vẫn chưa thể giúp cháu được, một tuần sau bà dẫn cháu đến gặp tôi”. Bà mẹ lại dẫn con về và một tuần sau lại mang con đến gặp Ganhdi. Thật kỳ lạ, Gandhi chỉ gặp cậu bé trong vòng năm phút mà sau đó cậu bé giảm hẳn ăn đường. Ít lâu sau, gặp lại Ghandi bà mẹ chân thành cám ơn và không khỏi tò mò hỏi thánh Gandhi: "Vì sao chỉ mất có năm phút khuyên nhủ cháu mà ngài bắt mẹ con tôi phải chờ ba tuần liền và mất công đi lại thêm hai lần như vậy?”. Gandhi nhìn bà mẹ cười thành thật: "Trước khi gặp mẹ con bà tôi cũng là người ăn đường rất nhiều”.

Chính vì trước đây Gandhi cũng là người ăn đường rất nhiều nên ông cần tự lãnh đạo mình, chữa mình trước, rồi mới khuyên cậu bé. Đó cũng là lý do vì sao phải mất ba tuần sau Gandhi mới gặp cậu bé. Ông cha ta có câu "Tu thân –Tề gia – Trị Quốc – Bình thiên hạ”. Nhà lãnh đạo tài ba Gandhi luôn thấm nhuần "Muốn lãnh đạo được người khác trước tiên phải lãnh đạo chính mình một cách chuẩn xác”. Lãnh đạo là tạo gương. Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của lãnh đạo.

Một trong các khác biệt cơ bản nhất giữa lãnh đạo và quản lý là lãnh đạo tập trung vào thay đổi, cải cách, quản lý tập trung vào duy trì ổn định. Thế kỷ 21, biến đổi khí hậu mãnh liệt hơn, khủng hoảng liên tục hơn, trầm trọng hơn, vai trò lãnh đạo càng ngày càng chiếm ưu thế. Làm chủ nghệ thuật lãnh đạo càng cấp bách hơn bao giờ hết. Cũng vì lẽ đó, người lãnh đạo càng cần tự lãnh đạo tự đổi mới mình trước khi lãnh đạo và đổi mới người khác. Không thể lãnh đạo kiểu "treo đầu dê bán thịt chó”, "nói một đường làm một nẻo”. Người lãnh đạo thực sự không phải là người để quần chúng phải cảnh giác và nhắc nhở lẫn nhau "đừng nghe lãnh đạo nói hãy xem lãnh đạo làm”. Một trong những phẩm chất quan trọng của lãnh đạo là trung thực. Đỉnh cao của trung thực là trung thực với chính mình. Một hành động đẹp đè bẹp triệu lời bàn suông. Sức mạnh thực thụ của lời nói là sức mạnh của lời nói được bảo đảm bằng việc làm, bằng tấm gương tự thân.

Ở cảng nọ, sau trận cuồng phong, chỉ còn một con tàu quay về cảng. Các nhà báo đến phỏng vấn vị thuyền trưởng tại sao các tàu khác bị lật đắm mà tàu của ông vẫn an toàn trở về. Thuyền trưởng khẽ khàng: "Tôi luôn lái tàu lao thẳng vào tâm bão”. Người lãnh đạo cũng như thuyền trường của một con thuyền, khi đối mặt với bão tố họ chính là người ảnh hưởng đến sống chết của tất cả những thành viên khác.

Thuyền trưởng – lãnh đạo cao nhất của con tàu trong bão dông, đã thấm nhuần rằng cách duy nhất để sống còn là lao vào tâm bão. Lãnh đạo luôn hiện diện và đối đầu với khó khăn với sóng gió, chèo chống để bảo đảm an toàn cho người và của. Đối mặt, không né tránh, không bỏ chạy. Né tránh thì chỉ có nước chết. Biết vậy nhưng bao thuyền trưởng khác không đủ dũng cảm để lao vào tâm bão và họ đã mãi mãi vùi xương nơi đáy biển.

Chuyện xưa cũng kể rằng, loài quỷ nắm giữ một báu vật và không muốn cho loài người có được nó. Chúng bàn nhau tìm cách cất dấu thật kỹ báu vật đó đi. Chúng định dấu lên núi cao, nhưng không được vì loài người luôn háo hức chinh phục đỉnh cao. Định dấu xuống đáy biển nhưng chúng biết loài người sẽ khoan sâu dưới đáy biển nhiều cây số. Định dấu lên cung trăng nhưng chúng biết rằng loài người sẽ chinh phục được tận sao Hỏa sao Kim. Cuối cùng chúng đã dấu báu vật nơi mà con người không bao giờ ngó đến, thật bất ngờ đó chính là trong trái tim của họ. Và quả vậy, đến tận bây giờ con người vẫn lao đi tìm hạnh phúc ở những nơi xa xôi khác mà bỏ qua trái tim mình không thương tiếc.

Ngày nảy ngày nay, chuyện kể rằng, loài quỉ giờ đây còn ác độc hơn, chúng cấy vào trái tim con người một loại virus lây nhiễm rất nhanh. Đấy là virus "tham lam”. Ác độc hơn chúng cấy loại virus cực mạnh là "tham, sân, si” vào trái tim các nhà lãnh đạo.

Quỉ ngày nay khác hẳn quỉ ngày xưa. Chỉ con người là vẫn vậy, vẫn tham lam chinh phục chiếm đoạt những thứ bên ngoài mình. Họ càng lệch hướng càng thêm nguy hiểm. Tâm bão nằm trong chính trái tim của mỗi người, tâm bão thời đại nằm trong trái tim các nhà lãnh đạo. Nếu lãnh đạo – thuyền trưởng cuộc đời mải miết lao ra bên ngoài mà né tránh tâm bão ngay trong trái tim mình, không thành thực với trái tim mình, không lao vào tâm bão – con tim thì chỉ có nước tan thây. Họ cần biết rằng, nơi bình yên nhất là tâm của cơn bão, tưởng xa nhưng hóa ra lại rất gần. Bão thiên nhiên thì ít, ngắn ngày, còn dự báo được. Bão cuộc đời thì nhiều vô kể, luôn bất ngờ, dai dẳng. Dông bão cuộc đời có thể ập xuống từ bất cứ nơi đâu, từ kẻ thù và bất ngờ hơn cả là từ những người thân yêu nhất. Bất ngờ khó chống đỡ hơn cả là sóng thần nổi lên từ tâm quả đất, từ dưới đại dương. Ít nhà lãnh đạo chống đỡ nổi sóng thần "tham, sân, si” từ sâu thẳm tâm can của chính bản thân họ.

Ai cũng yêu tự do. Suốt đời chúng ta đấu tranh vì tự do. Ai cũng thuộc lòng "không có gì quý hơn độc lập tự do”. Các nhà lãnh đạo phấn đấu vươn lên để được tự do nhất. Thật là ngược đời, rất nhiều nhà lãnh đạo không những không có tự do mà càng lên chức lại càng ngập sâu vào gông cùm vật chất. Thế mà chúng ta cứ tự nguyện cùm mình vào nhà cửa, tự nguyện gông vào xe cộ, tự mình chui vào gọng kìm chức tước… Khốn nạn hơn, cái cùm, cái gông ấy lại càng ngày càng to hơn. "Cả thèm chóng chán”. "Được voi đòi tiên”. Tham, sân, si không tự mất đi mà càng ngày càng lớn dần và chỉ khi bị gông cùm nhà cửa, chức tước biến thành còng số 8 sau cửa nhà lao chúng ta mới ước gì đổi tất cả lấy hai chữ "tự do”.

"Trời ơi biết đến khi mô?
Thân ta mới lại từ trong tới ngoài.
Thơm như hương nhụy hoa nhài,
Sạch như nước suối ban mai giữa rừng.&Rdquo;

"Kẻ thù lớn nhất của đời người là chính mình”. Người cần lãnh đạo nhất là chính mình. Người không vì mình thì trời tru đất diệt. Ta hãy đối mặt với chính mình, hãy bắt đầu từ chính mình. Hãy thay đổi từ sâu thẳm tâm ta. Đừng để cho vật chất cản bước tự do, cản bước tiến lên về tầm vóc, về trí tuệ, về tinh thần của những người lãnh đạo. Hãy dừng lại và tự hỏi "ta còn thiếu gì không, kiếm chác thêm có để làm gì không! Có thực sự ta muốn kiếm chác hay đấy chỉ là một thói quen hoành hành ta? Ta là người lãnh đạo hay là một kẻ nô lệ của thói quen?”. Ta đã có thừa vật chất để sống nhiều đời rồi, tham thêm cũng có dùng được đâu. "Hổ chết để da, người ta chết để danh”. "Trăm năm bia đá thì mòn, ngàn năm bia miệng vẫn còn trơ trơ”. Nếu vào nhà đá liệu vật chất còn có ý nghĩa gì? Hãy thay đổi từ thực thụ từ trong ra ngoài. Ta hãy vươn tới đỉnh cao của lãnh đạo – Tự lãnh đạo.

Rõ ràng "lãnh đạo là nhiệm vụ chứ không phải chức vụ”, "lãnh đạo là chức năng chứ không là công cụ kiếm ăn”. Lãnh đạo làm việc với con người, chứ không phải quản lý đầu việc. Người lãnh đạo chỉ sung sướng thực thụ và bền vững trong quá trình dấn thân phụng sự chứ không phải là thời điểm ngồi đếm của. Hãy học Đức Phật, rời bỏ tất cả vật chất vướng víu đời thường, ngày ngày chỉ khất thực và giảng đạo, phụng sự hết mình. Chính như vậy, Đức Phật mới đạt tới đỉnh cao của lãnh đạo, để lại tiếng thơm muôn đời, luôn là tấm gương để muôn người noi theo.
Sưu Tầm Internet

Thứ Năm, 2 tháng 10, 2014

Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của nghệ thuật lãnh đạo.

Theo TS.Tâm Việt: "Thế giới ngày càng phát triển. Một điều kỳ lạ là càng phát triển lại càng bất ổn. Khủng hoảng ngày càng trầm trọng hơn. Lãnh đạo thực sự ngày càng thiếu hụt ở mọi tổ chức, dù đó là đạo giáo hay đảng phái, dù đó là kinh doanh hay thể thao… Khắp nơi trên thế giới người ta càng ngày càng ít tin vào giới lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo chỉ lo "lãnh đạo” bắt bẻ người khác mà bỏ qua chính mình không một chút băn khoăn. Tự lãnh đạo bản thân là đỉnh cao của lãnh đạo, cũng là cái gốc, nền tảng để vươn tới tầm cao. Gốc không có làm sao đạt tới đỉnh. Gốc của lãnh đạo là hiền tài mới hái tiền, sung sướng là phụng sự rồi mới hưởng thụ”

Chuyện kể rằng, một bà mẹ dẫn cậu con trai của mình, cậu bé mắc chứng ăn đường vô độ, đến gặp thánh Gandhi và thỉnh cầu ngài giúp khuyên cậu bé để cậu bé không ăn đường nữa. Thánh Gandhi cười và nói với bà mẹ rằng: "Hai tuần sau bà dẫn cháu đến gặp lại tôi”. Nghe lời Ganhdi bà mẹ dẫn cậu bé về và hai tuần sau quay lại. Lần này, Ganhdi chân thành "Xin lỗi bà tôi vẫn chưa thể giúp cháu được, một tuần sau bà dẫn cháu đến gặp tôi”. Bà mẹ lại dẫn con về và một tuần sau lại mang con đến gặp Ganhdi. Thật kỳ lạ, Gandhi chỉ gặp cậu bé trong vòng năm phút mà sau đó cậu bé giảm hẳn ăn đường. Ít lâu sau, gặp lại Ghandi bà mẹ chân thành cám ơn và không khỏi tò mò hỏi thánh Gandhi: "Vì sao chỉ mất có năm phút khuyên nhủ cháu mà ngài bắt mẹ con tôi phải chờ ba tuần liền và mất công đi lại thêm hai lần như vậy?”. Gandhi nhìn bà mẹ cười thành thật: "Trước khi gặp mẹ con bà tôi cũng là người ăn đường rất nhiều”.

Chính vì trước đây Gandhi cũng là người ăn đường rất nhiều nên ông cần tự lãnh đạo mình, chữa mình trước, rồi mới khuyên cậu bé. Đó cũng là lý do vì sao phải mất ba tuần sau Gandhi mới gặp cậu bé. Ông cha ta có câu "Tu thân –Tề gia – Trị Quốc – Bình thiên hạ”. Nhà lãnh đạo tài ba Gandhi luôn thấm nhuần "Muốn lãnh đạo được người khác trước tiên phải lãnh đạo chính mình một cách chuẩn xác”. Lãnh đạo là tạo gương. Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của lãnh đạo.

Một trong các khác biệt cơ bản nhất giữa lãnh đạo và quản lý là lãnh đạo tập trung vào thay đổi, cải cách, quản lý tập trung vào duy trì ổn định. Thế kỷ 21, biến đổi khí hậu mãnh liệt hơn, khủng hoảng liên tục hơn, trầm trọng hơn, vai trò lãnh đạo càng ngày càng chiếm ưu thế. Làm chủ nghệ thuật lãnh đạo càng cấp bách hơn bao giờ hết. Cũng vì lẽ đó, người lãnh đạo càng cần tự lãnh đạo tự đổi mới mình trước khi lãnh đạo và đổi mới người khác. Không thể lãnh đạo kiểu "treo đầu dê bán thịt chó”, "nói một đường làm một nẻo”. Người lãnh đạo thực sự không phải là người để quần chúng phải cảnh giác và nhắc nhở lẫn nhau "đừng nghe lãnh đạo nói hãy xem lãnh đạo làm”. Một trong những phẩm chất quan trọng của lãnh đạo là trung thực. Đỉnh cao của trung thực là trung thực với chính mình. Một hành động đẹp đè bẹp triệu lời bàn suông. Sức mạnh thực thụ của lời nói là sức mạnh của lời nói được bảo đảm bằng việc làm, bằng tấm gương tự thân.

Ở cảng nọ, sau trận cuồng phong, chỉ còn một con tàu quay về cảng. Các nhà báo đến phỏng vấn vị thuyền trưởng tại sao các tàu khác bị lật đắm mà tàu của ông vẫn an toàn trở về. Thuyền trưởng khẽ khàng: "Tôi luôn lái tàu lao thẳng vào tâm bão”. Người lãnh đạo cũng như thuyền trường của một con thuyền, khi đối mặt với bão tố họ chính là người ảnh hưởng đến sống chết của tất cả những thành viên khác.

Thuyền trưởng – lãnh đạo cao nhất của con tàu trong bão dông, đã thấm nhuần rằng cách duy nhất để sống còn là lao vào tâm bão. Lãnh đạo luôn hiện diện và đối đầu với khó khăn với sóng gió, chèo chống để bảo đảm an toàn cho người và của. Đối mặt, không né tránh, không bỏ chạy. Né tránh thì chỉ có nước chết. Biết vậy nhưng bao thuyền trưởng khác không đủ dũng cảm để lao vào tâm bão và họ đã mãi mãi vùi xương nơi đáy biển.

Chuyện xưa cũng kể rằng, loài quỷ nắm giữ một báu vật và không muốn cho loài người có được nó. Chúng bàn nhau tìm cách cất dấu thật kỹ báu vật đó đi. Chúng định dấu lên núi cao, nhưng không được vì loài người luôn háo hức chinh phục đỉnh cao. Định dấu xuống đáy biển nhưng chúng biết loài người sẽ khoan sâu dưới đáy biển nhiều cây số. Định dấu lên cung trăng nhưng chúng biết rằng loài người sẽ chinh phục được tận sao Hỏa sao Kim. Cuối cùng chúng đã dấu báu vật nơi mà con người không bao giờ ngó đến, thật bất ngờ đó chính là trong trái tim của họ. Và quả vậy, đến tận bây giờ con người vẫn lao đi tìm hạnh phúc ở những nơi xa xôi khác mà bỏ qua trái tim mình không thương tiếc.

Ngày nảy ngày nay, chuyện kể rằng, loài quỉ giờ đây còn ác độc hơn, chúng cấy vào trái tim con người một loại virus lây nhiễm rất nhanh. Đấy là virus "tham lam”. Ác độc hơn chúng cấy loại virus cực mạnh là "tham, sân, si” vào trái tim các nhà lãnh đạo.

Quỉ ngày nay khác hẳn quỉ ngày xưa. Chỉ con người là vẫn vậy, vẫn tham lam chinh phục chiếm đoạt những thứ bên ngoài mình. Họ càng lệch hướng càng thêm nguy hiểm. Tâm bão nằm trong chính trái tim của mỗi người, tâm bão thời đại nằm trong trái tim các nhà lãnh đạo. Nếu lãnh đạo – thuyền trưởng cuộc đời mải miết lao ra bên ngoài mà né tránh tâm bão ngay trong trái tim mình, không thành thực với trái tim mình, không lao vào tâm bão – con tim thì chỉ có nước tan thây. Họ cần biết rằng, nơi bình yên nhất là tâm của cơn bão, tưởng xa nhưng hóa ra lại rất gần. Bão thiên nhiên thì ít, ngắn ngày, còn dự báo được. Bão cuộc đời thì nhiều vô kể, luôn bất ngờ, dai dẳng. Dông bão cuộc đời có thể ập xuống từ bất cứ nơi đâu, từ kẻ thù và bất ngờ hơn cả là từ những người thân yêu nhất. Bất ngờ khó chống đỡ hơn cả là sóng thần nổi lên từ tâm quả đất, từ dưới đại dương. Ít nhà lãnh đạo chống đỡ nổi sóng thần "tham, sân, si” từ sâu thẳm tâm can của chính bản thân họ.

Ai cũng yêu tự do. Suốt đời chúng ta đấu tranh vì tự do. Ai cũng thuộc lòng "không có gì quý hơn độc lập tự do”. Các nhà lãnh đạo phấn đấu vươn lên để được tự do nhất. Thật là ngược đời, rất nhiều nhà lãnh đạo không những không có tự do mà càng lên chức lại càng ngập sâu vào gông cùm vật chất. Thế mà chúng ta cứ tự nguyện cùm mình vào nhà cửa, tự nguyện gông vào xe cộ, tự mình chui vào gọng kìm chức tước… Khốn nạn hơn, cái cùm, cái gông ấy lại càng ngày càng to hơn. "Cả thèm chóng chán”. "Được voi đòi tiên”. Tham, sân, si không tự mất đi mà càng ngày càng lớn dần và chỉ khi bị gông cùm nhà cửa, chức tước biến thành còng số 8 sau cửa nhà lao chúng ta mới ước gì đổi tất cả lấy hai chữ "tự do”.

"Trời ơi biết đến khi mô?
Thân ta mới lại từ trong tới ngoài.
Thơm như hương nhụy hoa nhài,
Sạch như nước suối ban mai giữa rừng.&Rdquo;

"Kẻ thù lớn nhất của đời người là chính mình”. Người cần lãnh đạo nhất là chính mình. Người không vì mình thì trời tru đất diệt. Ta hãy đối mặt với chính mình, hãy bắt đầu từ chính mình. Hãy thay đổi từ sâu thẳm tâm ta. Đừng để cho vật chất cản bước tự do, cản bước tiến lên về tầm vóc, về trí tuệ, về tinh thần của những người lãnh đạo. Hãy dừng lại và tự hỏi "ta còn thiếu gì không, kiếm chác thêm có để làm gì không! Có thực sự ta muốn kiếm chác hay đấy chỉ là một thói quen hoành hành ta? Ta là người lãnh đạo hay là một kẻ nô lệ của thói quen?”. Ta đã có thừa vật chất để sống nhiều đời rồi, tham thêm cũng có dùng được đâu. "Hổ chết để da, người ta chết để danh”. "Trăm năm bia đá thì mòn, ngàn năm bia miệng vẫn còn trơ trơ”. Nếu vào nhà đá liệu vật chất còn có ý nghĩa gì? Hãy thay đổi từ thực thụ từ trong ra ngoài. Ta hãy vươn tới đỉnh cao của lãnh đạo – Tự lãnh đạo.

Rõ ràng "lãnh đạo là nhiệm vụ chứ không phải chức vụ”, "lãnh đạo là chức năng chứ không là công cụ kiếm ăn”. Lãnh đạo làm việc với con người, chứ không phải quản lý đầu việc. Người lãnh đạo chỉ sung sướng thực thụ và bền vững trong quá trình dấn thân phụng sự chứ không phải là thời điểm ngồi đếm của. Hãy học Đức Phật, rời bỏ tất cả vật chất vướng víu đời thường, ngày ngày chỉ khất thực và giảng đạo, phụng sự hết mình. Chính như vậy, Đức Phật mới đạt tới đỉnh cao của lãnh đạo, để lại tiếng thơm muôn đời, luôn là tấm gương để muôn người noi theo.
Sưu Tầm Internet

Bạn hiểu gì về   đào tạo   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách ứng xử” . Hiện nay có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá đào tạo chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực sự muốn được “đào tạo”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Mặc dù đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề chủ yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó chỉ dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong suy nghĩ chúng ta sẽ rơi vào tình huống sau:

Sắp xếp mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên đào tạo như những robot và hy vọng họ sẽ hoàn thành công việc.

Bác bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ tập trung vào những việc cần làm mà không giúp học viên tiếp thu kiến thức.

Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, do vậy cần tập trung gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục tiêu đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?

Có quan tâm tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, chia sẻ mục tiêu, kiến thức tổng quát, kỹ năng, thái độ ham học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao tiếp công sở tốt, thu thập và chọn lọc thông tin một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong chờ học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? Tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chú tâm đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự định đào tạo và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và công ty. Sự quan tâm đến học viên cũng có tác động tới thành quả động lực trong công việc, chia sẻ mục tiêu và ý thức cộng tác. Các học viên - nhân viên tương lai không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mơ ước mà họ còn bộc lộ cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này phản ánh chất lượng của các khoá đào tạo. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của công ty họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không đơn thuần chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: Công ty và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của công ty, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, quy tắc rõ ràng hợp lý, sự công bằng, cuối cùng là định hướng phát triển của công ty. Chúng ta nên mở rộng khái niệm về đào tạo trước đây: Đào tạo và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản lý nên cử ra những cá nhân điển hình để huấn luyện, hướng dẫn nhân viên trong công ty về “đào tạo từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.

Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các nhân viên không bỏ làm ngay sau khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá đào tạo và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại công ty 1 thời gian. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp công ty phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn