Thứ Sáu, 8 tháng 8, 2014

Phát triển nhân viên

Quan tâm đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan tâm nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

  • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được mong đợi của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của nhân viên. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân viên.
  • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
   Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của nhân viên.
   Tương tự, nếu không có được những cơ hội phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những nhân viên giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

  • Cảm thấy không được quan tâm và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, tinh thần và động lực của nhân viên nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tập trung vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
  • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay công ty của bạn.
  Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
  • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những nhân viên giỏi khác.
  • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những nhân viên kém sẽ chia sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ thù địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển nhân viên bị bỏ qua, bạn:

  • Bỏ qua cơ hội hướng sự phát triển của nhân viên phù hợp với hướng phát triển của công ty.
  • Có thể có những nhân viên không chịu làm việc, không hạnh phúc.
  • Không có dự phòng khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn động viên nhân viên bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tập trung nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những nhân tố công việc liên quan tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

  • Chính sách và phúc lợi của công ty.
  • Điều kiện làm việc.
  •   lương   và khen thưởng.
  • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập trung vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc thúc đẩy như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

  • Những thành tích trong công việc.
  • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
  • Cơ hội để phát triển và học tập.
  • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân viên hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực thúc đẩy nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy trao đổi với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

  • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
  • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
  • Hình thức thưởng nào có tác dụng thúc đẩy bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Đôi khi những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ dường như thích thú và xem những điều gì là thúc đẩy họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm nhân viên cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức phù hợp chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân lực hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

  • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
  • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
  • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
  • Phân công cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có cơ hội thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí phù hợp hơn với nhân viên. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân viên hạng A

Kết hợp nhân viên hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất thiết phải trong công ty. Họ sẽ giúp nhân viên:

  • Hiểu rõ được những lựa chọn nghề nghiệp.
  • Hiểu rõ hơn về tổ chức và các chính sách.
  • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
  • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan trọng.

  • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân viên tài năng trong công ty. Mọi người thường ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện thông qua các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
  • Luôn chú ý những tín hiệu khác thường. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những nhân viên tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân viên giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân viên xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang, thì việc nhà   quản lý nhân sự   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của công ty; họ giữ cho tổ chức luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

  • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại công ty.
  • Thích ứng nhanh chóng với những thay đổi lớn của công ty dễ dàng hơn những nhân viên hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên người khác.
  • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên do khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những nhân viên hạng B.

Để phát triển những nhân viên tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những sở thích, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

  • Định kỳ hãy nói chuyện với nhân viên để tìm hiểu những điều mà nhân viên quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân viên hạng B sẽ có năng lực trở thành ngôi sao nếu cho họ cơ hội phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
  • Xác định những nhân viên có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân viên những thách thức mà khuyến khích nhân viên học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Phân công công việc cho nhân viên thật thận trọng để đảm bảo nhân viên không bị quá tải.
  • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
  • Phải luôn xem xét việc động viên, khuyến khích nhân viên để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân viên hạng B cũng là những ứng viên tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, thông qua luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ được công ty công nhận:

  • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với công ty.
  • Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân viên.
  • Khen ngợi những thành tựu mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân viên đạt được. Thể hiện sự trân trọng nhân viên với bản thân nhân viên và những người khác.
  • Tin tưởng nhân viên. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của công ty đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dù những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công việc kém có thể tạo ra những tác động tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

  • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
  • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
  • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
  • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân viên khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hiện công việc ở mức độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

  • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
  • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục tiêu đó.
  • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
  • Sẵn sàng hướng dẫn và cho những phản hồi đúng.

Tuy nhiên, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân viên một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải nhân viên hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất thiết phải thực hiện. Nếu như bạn quyết định như vậy, đảm bảo rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Cuối cùng, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải nhân viên thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân viên hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của công ty.

Hãy luôn nhớ rằng để nhân viên làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho công ty mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

9 bí quyết   tuyển dụng   được nhân tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức truyền bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang yêu cầu người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào công ty bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng thủ. Để phần nào xoa dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi tích cực dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của tổ chức.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là người tài giỏi sẽ chọn người tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào đội ngũ công ty, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã mô tả. Kết quả tất yếu là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Tuy nhiên giờ đây có một quan điểm mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này dĩ nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách duy nhất để tập hợp một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về cơ bản, các tổ chức thường   tìm kiếm   các ứng viên có nền tảng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một yếu tố nữa là nhân viên đó có thực sự yêu sản phẩm của công ty bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi ứng viên không say mê và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không phù hợp: Nói điều này có thể là dư thừa khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ phù hợp trên lý thuyết nhưng khi áp dụng vào thực tế lại không hiệu quả chút nào. Liệu một công ty non trẻ mới thành lập có nên mới Phó Chủ tịch Microsoft về đầu quân cho công ty mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao lâu nay làm việc cho một tập đoàn khổng lồ thống trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận tâm không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo lắng về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có hồ sơ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại đôi khi các ứng viên với nền tảng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong các bạn đã từng thấm thía sai lầm khi nghe theo lời mách bảo của trực giác: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, ngược lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung cuối cùng lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai lầm hoàn toàn là như nhau. Giải pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả ứng viên và xem xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị ảnh hưởng bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các công ty non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng đánh giá con người tường tận và chính xác, vì thế họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những đánh giá chủ quan để rước lấy kết cục là những hợp đồng lao động chẳng mấy hứu hẹn cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao nhiêu người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính ứng viên đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một ứng viên xinh đẹp rồi, vì thế bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo ý kiến làm căn cứ ra quyết định. Nguyên nhân chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn thể hiện mình là một nhà tuyển dụng khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có ít nhất một cấp trên và một nhân viên cấp dưới trước đây của ứng viên.

6. Áp dụng bài kiểm tra Trung tâm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy tưởng tượng bạn đang loanh quanh tại một trung tâm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 lựa chọn: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, Tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy ngay lên xe và đi đến một trung tâm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay lựa chọn đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra ứng viên trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm đam mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh thay đổi thế giới của tổ chức mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người thông minh và tràn đầy khát vọng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một tổ chức tuyệt vời như công ty bạn.

8. Lương thưởng là khâu cuối cùng: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc bắt đầu thương lượng bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng viên tiềm năng Hợp đồng lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng viên.

9. Không bao giờ được phép giả định là bạn đã hoàn thành nhiệm vụ: Công ty Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một tổ chức tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương lượng với ứng viên tiềm năng này, anh ta cuối cùng cũng chấp nhận về đầu quân cho công ty. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc công ty nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề nghị làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn phù hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng tìm kiếm, lựa chọn các nhân viên phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải chấp nhận rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc hiện tại nào của bạn rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

0 nhận xét :

Đăng nhận xét