Thứ Sáu, 25 tháng 7, 2014

Quản trị nhân sự chủ chốt tại Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam- Nhân thức và hướng đi

&Ldquo; Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở chất lượng hàng hóa- dịch vụ, ở công tác tiếp thị- quảng cáo mà chưa chủ trọng vào màn đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, dẫn đến sự thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và cán bộ nguồn.&Rdquo;

1.  Nhận định chung về nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nhân sự chủ chốt nhưng về cơ bản nhân sự chủ chốt được hiểu là :
-  Những người giữ vững vị trí then chốt, cốt yếu, và tham gia vào công tác điều hành của Doanh nghiệp
-  Những người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp, văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình sản xuất kinh doanh
-  Những người có tài năng, năng lực để đóng góp lớn cho sự phát triển của Doanh nghiệp trong quá khứ và cam kết với tương lai
Có thể nói nhân sự chủ chốt là bộ khung của moiix Doanh nghiệp mà người đứng đầu là CEO, với kĩ năng ra quyết định các tình huống chính chuẩn với chất lượng chuyên môn cao để vận hành Doanh nghiệp. Họ sử dụng trí tuệ cá nhân cũng như trí năng của Doanh nghiệp.

2.  Lãnh đạo các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh cần quan tâm đến vấn đề quản trị nhân sự chủ chốt là do:

2.1.  Sự tăng trưởng và phát triển nhanh của Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Có thể nhận thấy một thực tế là tốc độ phát triển về hoạt động sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh hiện nay đang nhanh hơn là tốc độ phát triển về nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự chủ chốt. Thậm chí có những giai đoạn, để nắm bắt được thời cơ- cơ hội kinh doanh, Doanh nghiệp phải chấp nhận sự thiếu hụt nhân lực trầm trọng và luôn phải chạy theo kịp và đáp ứng yêu cầu của sản xuất- kinh doanh.

2.2.  Khan hiếm về nguồn nhân lực có chất lượng

Tại thị trường lao động Việt Nam hiện nay, do mới hình thành và phát triển nên nguồn tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và cập nhật kiến thức mới rất ít. Đánh giá chung về năng lực của nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp còn ở mức rất khiêm tốn về cả kiến thức chuyên  môn , về kĩ năng tác nghiệp, khả năng quản lý nhân viên…đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đi từ săn và tuyển sang chiến lược và chính sách xây dựng trong quản trị nhân sự chủ chốt để phát triển bền vững.

2.3.  Áp lực cạnh tranh

Bối cảnh nền kinh tế với những áp lực, cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói riêng phải có nhiều thay đổi về phương thức quản lý các nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người. Công tác thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài cũng cần phải được làm một các hệ thống, bài bản, tránh tình tranmgj tùy hứng “ bốc thuốc”, tức là phải có một hệ thống quản trị nhân sự chủ chốt chuyên nghiệp và hiệu quả.

3. Tại sao nhân sự chủ chốt chưa phát triển được trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

 Trên thực tế hiện nay chỉ có khoảng 30% Doanh nghiệp Việt Nam có xây dựng chiến lược Nguồn nhân lực. Chủ Doanh nghiệp và Ban điều hành chưa nhận thức đúng đắn về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nhân sự chủ chốt đối với sự thành công của Doanh nghiệp.
Vấn đề năng lực và hiệu suất lao động của nhân sự chủ chốt trong các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chưa cao, hay công tác quản trị nhân sự chủ chốt ở trong các Doanh nghiệp này chưa được thực hiện tốt, phải chăng nằm ở bối cảnh lịch sử, tình hình kinh tế vĩ mô, nhận thức các nhân và tư duy lãnh đạo, quản lý. Việc chỉ ra một số nguyên nhân này sẽ giúp cho đề tài nghiên cứu đưa ra được những giải pháp đúng đắn giúp cho Doanh nghiệp nâng cao năng lực cán bộ chủ chốt và có được một chính sách quản trị nhân sự chủ chốt phù hợp trong tương lai:
 -  Các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam đa phần xuất phát từ quy mô nhỏ, hạn chế về tầm vóc và nguồn nhân lực.Do đó, việc thực hiện quản trị nhân lực một cách đầy đủ và chuyên nghiệp vẫn chỉ là cấu chuyện về lý thuyết và xa xỉ.
 -  Doanh nghiệp ngoài quốc doanh đại đa số đi lên từ các Doanh nghiệp có tính chất cá thể, gia đình, vfa người chủ chính là người điều hành Doanh nghiệp. Tuy nhiên do môi trường pháp luật Việt Nam chưa ổn định , hành lang pháp lý chưa đồng bộ nên các chủ Doanh nghiệp vừa làm vừa dò dẫm, nghe ngóng, tính toàn. Họ khó có thể hoạch định chính xác các chiến lược phát triển dài hơn từ 5-10 năm cho Doanh nghiệp của mình.
 -  Cũng do yếu tố lịch sử cá chủ Doanh nghiệp tư nhân thường là những cá nhân có năng lực chuyên môn tốt, và họ tận dụng chuyên môn đó để lập nghiệp, mở Doanh nghiệp và đồng thời đứng ra vận hành Doanh nghiệp. Họ hiểu rõ Doanh nghiệp mình, họ dám thử thách, đương đầu và sẵn sàng đánh đổi để chèo lái con thuyền Doanh nghiệp ấy.Họ chủ yếu thành công bằng kinh nghiệm, bằng thực tế, nên bị hổng về lý thuyết chưa được đào tạo bài bản để có thể tổ chức vận hành Doanh nghiệp mình theo một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, đặc biệt là quản trị nhân sự.
 -  Một trong những yếu kém mà chủ Doanh nghiệp, Doanh nhân chưa nhìn ra được, đó chính là yếu kém trong nhận thức về năng lực bản thân, về tư duy lãnh đạo chiến lược, về chính sách quản lý, trong đó có quản lý nguồn nhân lực, tài sản quý giá của Doanh nghiệp.
 -  Trải qua thời gian và cùng với sự phát triển thì mô hình “ CEO làm thuê” trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô lớn đã trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên một thực tế  là các “ CEO làm thuê” đang thực hiện tròn vai, tròn chức trách thì có nhiều, nhưng thực sự thành công thì còn ít gặp.
 -  Ngoài ra có thể thấy rằng, mô hình tư nhân với vốn hay cổ phần chi phối thuộc một hay một số ít người dẫn đến việc người hay những người làm chủ luôn muốn giám sát chặt chẽ động thái của Doanh nghiệp vì “ đồng tiền đi liền khúc ruột” nên khả năng trao quyền của họ cho các CEO  làm thuê là chưa cao.
 -  Trong giai đoạn khởi động khởi đầu hoặc vận hành hiện tại thì chủ Doanh nghiệp tư nhân có xu hướng sử dụng hoặc ưu tiên người nhà, người quen biết vào nắm các vị trí quản lý trong Doanh nghiệp cho dù năng lực của những người này chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, vì họ đặt yếu tố “ tin tưởng” và “ cam kết, ràng buộc” cao hơn yếu tố “ năng lực”.
 -  Trên thực tế không phải người chru Doanh nghiệp hay người thay mặt họ là CEP nào cũng nhận thức được đúng vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự chủ chốt cấp trung để từ đó “ chiêu hiền đãi sĩ” , “ trọng dụng nhân tài” cũng như bồi dưỡng phát huy đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ kế cận cho tương lai của Doanh nghiệp.
 -  Trong nhận thức của nhiều chủ Doanh nghiệp và các CEO, đào tạo chỉ được coi là chi phí vận hành chứ chưa phải là chi phí đầu tư của Doanh nghiệp, từ đó dẫn đến tâm lý ngại đào tạo, bồi dưỡng nhân viên từ dưới đi lên mà nghiêng về kiểu “ ăn xổi”, “ săn người”, “ giật người” từ nơi khác về đầu quân cho mình, khiến đội ngũ cán bộ cấp trung khó lòng trụ lâu đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào.

4. Hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

 Sẽ có rất nhiều những công trình nghiên cứu và kết luận để nâng cao hiệu quả việc quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên trong phạm vi bài viết này tác giả muốn nhấn mạnh hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh nằm ở tầm nhìn, tư duy lãnh đạo và chính sách quản trị ở tầm vi mô, bao gồm:
 -  Xây dựng một văn hóa Doanh nghiệp lành mạnh trong đó có những tuyên ngôn rõ ràng và minh bạch về chính sách nhân sự từ trên xuống.
 -  Chủ Doanh nghiệp cần có chủ trương sử dụng Nhân lực một cách nhất quán để tạo ra một Bộ máy điều hành và giúp việc phía dưới chuyên nghiệp, trong đó cần nhấn mạnh yếu tố Công bằng và Công tâm trong sử dụng nhân lực và đánh giá nhân viên
 -  Công tác tuyển lựa đầu vào vô cùng quan trọng, trong đó nhà tuyển dụng cần hiểu rõ đầu bài của Chủ doanh nghiệp và Ban điều hành. Yếu tố thái độ, phẩm chất, tính gắn bó và khả năng quản lý thực tiễn được đặt lên hành đầu.
 -  Yếu tố đắc nhân tâm là vô cùng quan trong.
 -  Việc trao quyền và trách nhiệm dựa trên năng lực và ý chí chứ không dựa vào yếu tố quan hệ để phục chúng.
 -  Tăng thêm sự gắn bó của các cấp nhân sự chủ chốt thông qua chế độ đãi ngô. Thường thì các bài toán tài chính như lương thưởng vẫn là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên cần có những chính sách đãi ngộ mang tính nhân văn, đặc biệt là áp dụng cho cả gia đình cán bộ quản lý đó vì đó vừa là hình thức PR nội booj tốt nhất cho Doanh nghiệp tới từng người lao động và bản thân gia đình họ, vừa tăng niềm tự hào của cán bộ khi được làm việc tại Doanh nghiệp và mang về những chế độ thiết thực cho gia đình ngoài lương thường. Ngoài ra, đãi ngộ dựa vào thâm niên, tuy không nên lạm dụng vì nó có thể gây mất công bằng giữa người tài và người ở lâu năm trong Doanh nghiệp, nhưng cũng nên xem xét và áp dụng chính sách này vì nó tạo động lực rất lớn để tăng sự gắn bó vủa các cấp quản lý với Doanh nghiệp, điều mà các Doanh nghiệp quốc doanh đã làm khá thành công.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS. Đỗ Vũ Phương Anh- Phó TGĐ Tập đoàn Doji

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

0 nhận xét :

Đăng nhận xét