Thứ Sáu, 17 tháng 1, 2014

Tự nhận thức về năng lực quản lý

Trên website Small Business CEO đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio Hoa kỳ. Ông từng làm việc trong các doanh nghiệp lớn, nhỏ và cả doanh nghiệp của riêng mình. Ông đã chia sẻ một danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để có thể đảm nhiệm việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ tịch Sau đây là 24 năng lực quản lý với tóm tắt ý nghĩa của chính ông:

1. Tập trung vào khách hàng – có khả năng suy nghĩ như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
2. Chú ý đến chất lượng dịch vụ - cam kết một cách đầy đam mê trong việc cung cấp sự hỗ trợ nhanh chóng và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
3. Chẩn đoán – luôn xem xét dữ liệu và tình huống để nhận diện và thấu hiểu sự khác biệt, các kiểu mẫu và các xu hướng đang diễn ra.
4. Hiểu biết sự phức tạp – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một cơ hội để lý giải hệ thống và nêu các giải pháp thích hợp.
5. Suy nghĩ theo hệ thống – luôn tổ chức vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.

alt

6. Gây ảnh hưởng cho chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo ảnh hưởng nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ tiếp thu ý kiến.
7. Giao tiếp chiến lược – xem xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tác động và thời điểm khi giao tiếp.
8. Tập trung vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt đông.
10. Xây dựng các khả năng của tổ chức – phân tích, cấu trúc và quản lý tổ chức, con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho tổ chức.
11. Thích nghi – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
12. Lãnh đạo chiến lược – xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong tổ chức qua lời nói và hành động.
13. Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường xung quanh để cập nhật xu hướng, vấn đề và cơ hội.
14. Có quan điểm liên chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm thắng được các rào cản và điểm mù chức năng.
15. Suy nghĩ hướng về tương lai – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai- để mắt đến nhu cầu và cơ hội sẽ xuất hiện.
16. Tinh thần kinh doanh – nhận diện và theo đổi mãnh liệt các cơ hội cải tiến và phát triển kinh doanh.
17. Hợp tác – đánh giá cao và quảng bá sự hợp tác như là công cụ chính để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
18. Tự tin – tự tin trong bày tỏ mạnh mẽ quan điểm và khác biệt có được từ sự hiểu biết rõ ràng về khả năng của mình.
19. Nhận thức chính trị - hiểu biết các yếu tố tác động vào đời sống của tổ chức và phạm vi quyền hạn của mình.
20. Hướng về thị trường – tập trung vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
21. Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt tình và động lực của người khác.
22. Khả năng quản lý thông tin – tổ chức dòng thông tin ra vào của tổ chức.
23. Cam kết phát triển nhân viên – chia sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho nhân viên.
24. Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, thiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ cácnhân sựkế hoạch thời gian.

Tuyển dụng người để giám sát người khác là một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử con người, về tổ chức và giao tiếp cần để lãnh đạo người khác.

Những năng lực quản lý điển hình

Ở một trong những chuyên đề của mình về các năng lực quản lý, William C. Byham đã nhìn nhân ra không phải chỉ liệt kê ra một danh sách các năng lực quản lý là mọi người có thể vận dụng ngay được. Ông đã làm một việc công phu hơn là “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thông thường nhất trong doanh nghiệp: cấp Giám sát, cấp quản lý, và quản lý cấp cao.

Byham đã sắp đặt lại trong một danh sách khá chặt chẽ. Ở đây, tác giả đã có sự chọn lọc các năng lực quản lý điển hình, thể hiện rõ nét sự “đi lên” của mỗi cấp quản lý để đồng điệu với sự cần thiết phải có các năng lực mới cần cho cấp quản lý ấy.

Điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt năng về năng lực chuyên môn nữa. Do vậy, khi phát hiện và đề bạt những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những tình huống phản ứng ngược lại với mong muốn. Vì việc rời bỏ những thế mạnh chuyên môn mà những người giỏi đang say mê để hóa thân thành nhà quản lý, đôi khi họ phải đối diện với việc phải tự mình học hỏi và sở hữu những năng lực quản lý mới vốn còn xa lạ với họ. Và nhiều trường hợp cho thấy là những người giỏi chuyên môn chưa chắc đã thấy thú vị gì khi chấp nhận điều này, và vậy là sự đề bạt đôi khi có tác dụng ngược, thay vì diễn ra êm thắm như mong đợi…

Với năng lực L&A thì khi dề cập đến các năng lực quản lý, học chuộng cách sắp xếp của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với doanh nghiệp, và khi doanh nghiệp nhìn vào sắp xếp này, họ dễ hình dung ra mối liên hệ giữa trình độ năng lực quản lý thực sự của dội ngữ quản lý của mình với mô hình của Byham, để từ đó tuyển dụng, kế thừa, thăng tiến phù hợp.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: Trương Chí Dũng - Công ty Le & Associates

0 nhận xét :

Đăng nhận xét